Компетенції менеджера з. Компетенції менеджера з продажу: підбираємо найефективніших співробітників. Корпоративна модель компетенцій для менеджерів відділу прямого продажу

Зрозуміти, наскільки гарний менеджер із продажу, можна кількома способами. Один із них – визначити, чи є важливі для менеджера-продавця компетенції у його робочому арсеналі.

У цьому можуть допомогти спеціальні питання або кейси, націлені на виявлення сильних та слабких сторін фахівця. Їх можна застосовувати як на етапі підбору співробітників у відділ продажу, так і до фахівців, що вже працюють, щоб оцінити рівень професійно-значущих компетенцій.

Отже, познайомимося з переліком основних компетенцій:

1. Розширення клієнтської бази

Звичайно, будь-яка компанія має на меті залучення до себе нових клієнтів. Якщо менеджер зараховує себе до продавців активним, важливо з'ясувати таке: як він розширює клієнтську базу?Де шукає нових клієнтів, якими є його методи роботи з інформацією? Як він визначатиме особу, яка приймає рішення і як буде з нею взаємодіяти?

Хороший продавець надасть вам план своїх дій із залучення нового клієнта до компанії. В ідеалі, він визначить потенційну клієнтську базу, спираючись на специфіку компанії, її товару чи послуг; покаже, де шукає клієнтів; як працює з отриманою інформацією; як контактує із ЛПР.

2. Вміння продавати за технологією

У кожній людині закладено здібності до тієї чи іншої діяльності. Можливо, що ваш кандидат - природжений продавець і зможе продати сніг парасольку ескімосу або рибі, але навіть за такої умови важливо дізнатися, на якому рівні він володіє технологією продажів. Іншими словами, як саме він продає товар: інтуїтивно чи за певною системою?

Запитайте кандидата про етапи продажу.Якщо він розповідає впевнено, покроково, зі своїми прикладами, що ґрунтуються на особистому досвіді у сфері продажів, то можна сміливо заявити: людина володіє потрібними навичками. Відповідно, володіє технологією продажів.

Також можна попросити оцінити кандидата свої знання, наприклад, за шкалою від 1 до 5.

3. Ступінь результативності менеджера

З'ясувати, наскільки корисним буде конкретний менеджер з продажу у вашій компанії, можна, базуючись на його попередньому досвіді роботи. Задайте кандидату такі питання:

- Чи часто виконувалися плани з продажу під вашим керівництвом? Як часто план було перевиконано?
- Якою була ваша результативність у порівнянні з іншими продавцями відділу?
- Прихід яких клієнтів до компанії є вашою заслугою?
- Яка ваша найбільша угода? Чи можете ви у подробицях описати процес угоди?
- Які труднощі вам довелося випробувати та долати під час укладання угод?

Подібні питання спрямовані на з'ясування реального рівня результативності менеджера. Якщо він відповідає на запитання чітко та детально, швидше за все, результативність працівника на попередньому місці роботи була справді високою.

4. Бажання зростати та розвиватися у сфері продажів

Так само хорошого менеджера зазвичай видає бажання зростати та розвиватися у своїй сфері. Тому потрібно з'ясувати, чи хоче ваш кандидат продовжувати кар'єру, підкоряючи нові вершини продажу. У цьому вам допоможуть такі питання:

Що вас приваблює у вашій професії найбільше і чому?
Які труднощі ви маєте на своїй посаді? Як з ними справляєтесь?
Що для вас найскладніше у вашій роботі?
Яку зарплату ви хотіли б отримувати через рік?
Ким, де і як ви бачите себе за три роки? За п'ять років?
Поясніть, що для вас означає «бути успішним менеджером з продажу». Чи є ви таким менеджером? Якщо ні, чого вам для цього не вистачає?

5. Робота з клієнтами

Дайте кандидату коротку характеристику продукту чи послуги вашої компанії та зразковий образ клієнта (потреби, рівень доходу, статус і т.д.), з яким спеціаліст має працювати в майбутньому. Після цього запитаєте менеджера, прояв яких особистісних якостей, на його погляд, чекатиме клієнт від продавця?

Далі можуть бути два варіанти розвитку подій. У першому випадку претендент назве показники, відповідні компанії - надійність, доступність, прийнятну ціну товару і т.д. Таким чином, він наголосить на зовнішніх якостях компанії, не торкаючись компетенції, які можуть бути властиві саме йому як менеджеру з продажу. Що ж, такому кандидату потрібно ще багато чого навчитися

У другий випадок кандидат перерахує компетентність, старанність, акуратність, швидкість відповіді звернення та інші характеристики, властиві саме продавцю. Якщо ви почули таку відповідь, можемо вас привітати – кандидат справді досвідчений у сфері продажу.

Запитайте, які з цих якостей має саме він. Попросіть перерахувати його сильні та слабкі сторони як продавця. Що може залучити клієнта в ньому? Ці питання допоможуть розібратися на рівні компетенції його роботи з клієнтами.

6. Робота зі знижками

Попросіть менеджера вирішити таке завдання: клієнт вимагає такої знижки, яку компанія надати не може. Попросіть надати кілька варіантів рішень.

Менеджер, який володіє цією компетенцією, запропонує від 3 до 5 варіантів приблизно такого змісту:

- Що ми можемо запропонувати вам замість знижки?
- Вам буде можлива така знижка при закупівлі ХХХ кількості товару;
- Ми можемо надати Вам додаткову послугу;
- Пропонуємо вам знижку трохи меншу, але у найбільш зручному для вас варіанті;
- Я б із задоволенням зробив вам таку знижку, але, на превеликий жаль, у нашій компанії існують певні правила і я мушу їх дотримуватися.
- Боюся, це буде нечесно по відношенню до інших наших клієнтів. Ми всі працюємо за певною схемою. Я думаю, вам не хотілося б, щоб ми псували свою репутацію на ринку.

Цей кейс дозволяє виявити варіативність та гнучкість мислення продавця, знання специфіки сфери продажу, вміння менеджера йти на контакт та пошук нетривіальних рішень.

7. Врегулювання конфліктів

Запропонуйте менеджеру вирішити проблему: термін постачання товару було порушено, але безпосередньо від менеджера з продажу не залежав. Проте претензію надали саме йому. За допомогою цього кейсу можна оцінити навички менеджера як переговорника, його здатність до роботи з претензіями та врегулювання конфліктів загалом.

Хороший продавець надасть таку схему дій:

1. Висловлює жаль про те, що трапилося, бере ситуацію під свій контроль. Розбирається в ній, застерігає можливі варіанти вирішення проблеми.
2. З'ясовує максимальну кількість інформації у співробітника, який відповідає за постачання. Намагається залагодити конфлікт, виходячи з потреб клієнта та інтересів компанії.
3. Зв'язується з клієнтом, повідомляє, що вже зроблено для вирішення проблеми.
4. Обговорює з клієнтом, що компанія може зробити, щоб уникнути повторення ситуації у майбутньому.
5. Обговорює з колегами, як уникнути таких проблем надалі.

8. Робота з клієнтами, що сумніваються.

Запропонуйте менеджеру вирішити таку ситуацію. Клієнт, дивлячись на ціни, сумнівається, говорячи "Не знаю, занадто у вас дорого". Як кандидат його переконуватиме здійснити покупку?

Менеджер повинен вислухати заперечення покупця, взяти їх до уваги, поставити уточнюючі питання. Тільки після цього менеджер має навести аргументи на користь товару компанії. Він може сказати: «Ви маєте рацію, питання ціни дійсно дуже важливе як для вас, так і для нашої компанії. Чи можу я уточнити? Ви порівнюєте з чимось іншим чи є інші причини? Залежно від відповіді менеджер приведе 2-3 аргументи на користь продукту вашої компанії.

9. Робота з вимогливими клієнтами

Щоб з'ясувати, чи володіє кандидат цією компетенцією, попросіть менеджера згадати ситуацію, коли його клієнту хотілося надто багато. Який бік зайняв у цій ситуації кандидат? Як урегулювало питання? Чи вписуються його методи в рамках корпоративної етики вашої компанії.

10. Аналіз потенціалу клієнта

Як ваш кандидат аналізує перспективність клієнта?

Хороший менеджер з продажу відповість, що відразу сказати про потенціал клієнта не можна- Можна тільки припустити, тому що ситуацій може бути безліч. А припускати можна, з відповідей покупця питання менеджера, реакцій покупця, реплік, зовнішнього вигляду тощо.

Продавець у будь-якому бізнесі – основна ланка у ланцюжку збуту. У складних b2b-продажах менеджер стає керівником своєї угоди, набуває вищого статусу - разом з цим підвищуються вимоги до його компетенцій. Про те, якими знаннями повинен мати найкращий менеджер з продажу, – у нашій статті.

Найкращий менеджер з продажу– це той фахівець, про якого мріють керівники кожної компанії. Але як зрозуміти, чи дорослий сейлз-менеджер до професіонала, і які компетенції повинен мати кращий менеджер з продажу? Розберемо докладніше.

Зміна політики збуту у сфері b2b – процес трудомісткий, але необхідний. У нашій компанії основну ставку було зроблено на підвищення компетенцій менеджерів з продажу. В результаті – вчетверо збільшився оборот, модернізовано обладнання та розширено продуктову лінійку. Тож якими компетенціями повинен мати менеджер з продажу складних продуктів?

На цьому рівні поняття "продаж" передбачає наявність цілого комплексу необхідних навичок та знань. Саме від професіоналізму та компетенції менеджера з продажу більшою мірою залежить сума угоди, відсоток знижки, умови фінансових розрахунків, оптимізація доставки та вирішення багатьох інших важливих питань. Наша компанія займається виробництвом технічних виробів, тож коло питань значно розширюється. Отже, зростають і вимоги до співробітників.

Найкраща стаття місяця

Якщо ви робитимете все самостійно, співробітники не навчаться працювати. Підлеглі не відразу впораються із завданнями, які ви делегуєте, але без делегування ви приречені на цейтнот.

Ми опублікували у статті алгоритм делегування, який допоможе звільнитися від рутини та перестати працювати цілодобово. Ви дізнаєтеся, кому можна і не можна доручити роботу, як правильно дати завдання, щоб його виконали, та як контролювати персонал.

Де знайти кращого менеджера з продажу

Швидко знайти сейлз-менеджера, який має всі необхідні професійні якості, досить важко. Ще важче, як свідчить практика, переучувати досвідчених продавців. Саме тому ми вважаємо за краще ростити своїх фахівців. Підходящий нам кандидат повинен мати вищу освіту, цілеспрямованість та бажання працювати у нашій команді. На нього чекає випробувальний термін (до трьох місяців) із заробітною платою, що становить 50–70 % окладу.

У перші один-два місяці стажист закріплюється за наставником - досвідченішим фахівцем, який докладно знайомить кандидата зі специфікою продажів. Навчання сейлз-менеджера відбувається у процесі реальної взаємодії наставника з контрагентом. Після навчання стажисту даються два-три підприємства для самостійної роботи. У цей період кандидат має проявити якості, необхідних реалізації наших продуктів, і лише за підсумками цієї роботи вирішується питання про прийняття його на вакантну посаду. Що це за якості та навіщо вони потрібні у складних b2b-продажах?

Якість 1. Технічні компетенції

Складні продажі вимагають особливої технічної обізнаності. Менеджер повинен не просто знати продукт і сферу його застосування, він повинен стати консультантом для клієнта, щоб розуміти, як задовольнити його потреби, і вміти запропонувати альтернативні варіанти. Без постійного оновлення та підтвердження знань тут не обійтися.

У нашій компанії раз на квартал спеціалісти з продажу проходять технічну атестацію. Для цього створюється атестаційна комісія із технічних фахівців заводської акредитованої лабораторії. Технічний «іспит» включає три завдання. Перше завдання - теоретичне, знання характеристик конкретного виробу. Друге – практичне; це технічне завдання на підбір матеріалу для певних умов експлуатації виробу.

Наприклад, дається конкретна марка насоса, і фахівець визначає за паспортом його технічні характеристики, тиск, робоче середовище, підбирає необхідне ущільнення сальника і дає консультації. Третє завдання - взаємозамінність продукції - теж пов'язані з практикою продажів. Наприклад, менеджер має запропонувати кілька взаємозамінних матеріалів для теплоізоляції системи опалення. Для цього потрібно вивчити умови експлуатації системи та технічні параметри. Необхідно не тільки запропонувати конкретні вироби (в даному випадку це азбестова тканина і високотемпературна керамічна тканина, що замінює її), але і аргументувати заміну матеріалу. Підсумки атестації повинні підтвердити кваліфікацію менеджера, інакше він йде на переекзаменування. Щоправда, у нас лише одного разу фахівець не підтвердив кваліфікацію після двох пересдач – з ним довелося розлучитися.

Якість 2. Комунікативні компетенції

Навичка ведення переговорів із замовниками різних посадових рівнів – обов'язкова вимога до менеджерів b2b-сектору. Тут важливі і процес підготовки зустрічей менеджерів, і складання плану переговорів, що визначає етапи, завдання та кінцеві цілі. Така підготовка вимагає поінформованості менеджера про компанію замовника та її потреби.

Спеціально для цих цілей менеджери з продажу ведуть електронний щоденник, який містить низку необхідних даних про клієнтів, - ідея вести його належить самим менеджерам. Співробітники відділу АСУ розробили програму, яка взаємопов'язана з клієнтською базою та дозволяє отримувати всю необхідну інформацію про контрагента: загальні дані, відомості про відвантаження, ціни та умови співпраці. Щоденник забезпечив менеджерам швидкий доступ до потрібної інформації та необхідним для аналізу даних за конкретний період співробітництва (динаміка зміни цін, домінуючий асортимент, відвантаження по філіях тощо). Інтерфейс щоденника зручний, часу на заповнення йде трохи, оскільки все відбувається в процесі роботи.

Крім інформаційної обізнаності, робота з електронним щоденником гарантує оперативну взаємозамінність менеджерів. У разі відходу співробітника на лікарняний або у відпустку його може підмінити колега, скориставшись необхідними відомостями. Це зручно і у разі звільнення менеджера: усі відомості, що зберігаються в електронному щоденнику, щотижня копіюються у загальну базу даних компанії.

Якість 3. Компетенції діловодства

Сучасні угоди все частіше починаються з електронного листування і нею ж закінчуються, тому складання та розсилання комерційних пропозицій, робота з боржниками теж входять до переліку обов'язкових компетенцій менеджера. Цим питанням необхідно приділити особливо пильну увагу.

Пропозиції співробітництва.У нашій комерційній службі розроблено п'ять основних шаблонів комерційних пропозицій. Перший - це пропозиція для компаній-клієнтів на Північному Заході (у цьому регіоні Росії наше підприємство - єдиний виробник такої продукції). Другий - до роботи у регіонах, де є конкуренція коїться з іншими виробниками (у Росії лише чотири подібних підприємства). Третій шаблон призначений для компаній, які замовляють ексклюзивну продукцію (найжорсткіша пропозиція за умовами співпраці: 100-відсоткова передоплата, доставка за рахунок клієнта та чіткі вимоги щодо дотримання цінової політики). Четвертий орієнтований на дилерів та комерційних представників, він містить опис умов роботи та взаємних інтересів. І, нарешті, п'ятий шаблон націлений на підприємства ВПК; він має свої особливості, такі як військове приймання, вимоги до упаковки та маркування та інші.

Претензійна робота. Для роботи з боржниками ми розробили алгоритм дій, що складається із чотирьох етапів. Перший етап - попереджувальний: підприємству-боржнику надсилаються листи з нагадуванням про наближення терміну оплати максимально коректною формою. Другий етап - розсилка листів за трьома напрямками: у відділ постачання, у фінансову службу та безпосередньо генеральному директору. Якщо заборгованість не гаситься, настає третій етап – передпретензійний. Надсилаються листи вже не з попередженням, а з вимогами і проводяться переговори на всіх рівнях. Четвертий етап – це претензійна робота, яку ведуть юристи підприємства. Контроль менеджерів за дотриманням всіх етапів забезпечує реєстрація листів та зберігання їх у архівній клієнтській базі.

Після запровадження такого порядку роботи з дебіторською заборгованістю остання знизилася щонайменше на 25–30 %. Заради справедливості треба сказати, що клієнт платить так, як цього хочуть його постачальники, – це негласне правило співробітництва у нашій галузі. Із завзятими боржниками ми намагаємося не працювати. Все визначається ситуацією, але дисципліну повинні дотримуватись і покупець, і постачальник.

Якість 4. Юридичні компетенції

Робота з договорами, узгодження всіх пунктів договору теж входить у обов'язки співробітників служби продажів. Ми зазвичай використовуємо власні шаблони договорів. Однак, якщо контрагент наполягає на укладенні свого договору, сейл-менеджер готує протокол розбіжностей та подає його безпосередньому начальнику для затвердження комерційним директором. У будь-якому випадку фахівець візує договір і тим самим підтверджує свою відповідальність за умови співробітництва, описані в контракті, а після підписання комерційним директором суворо стежить його виконання. Для цього потрібні основи юридичних знань.

Навчання азам проводять фахівці юридичної служби, як матеріал використовуються вже укладені договори та досвід роботи з різноплановими клієнтами заводу. Співробітники на практиці розбирають усі статті договорів: предмет договору та умови постачання, штрафні санкції та форс-мажор. Крім того, вони навчаються складати протоколи розбіжностей та необхідні технічні специфікації.

Якість 5. Митні компетенції

Основна частина нашої продукції поставляється до Росії та країн Митного союзу. З іноземними партнерами ми найчастіше працюємо за передоплатою або акредитивом, тому для поставки товару за кордон розробили окремі шаблони міжнародних контрактів. Декілька фахівців з ЗЕД консультують сейлз-менеджерів з митних питань. Безпосередньо відвантаженням зарубіжних країн, складанням декларації займаються митні брокери, які співпрацюють із підприємством за умов аутсорсингу. Проте навіть за такої підтримки у процесі роботи фахівці з продажу проходять практичний курс навчання, на якому отримують знання з основ митного права - стосовно діяльності нашої організації. Знання Інкотермс 1 , умов та способів доставки дозволяють продавцям визначати цінову політику та умови співпраці з контрагентом (формування відпускної ціни, розробка системи знижок, перехід права власності, питання страхування вантажу, вимоги щодо документації та багато іншого). Обсяг знань залежить від компетенцій та повноважень менеджерів.

Якість 6. Логістичні компетенції

Чим більша територія, тим актуальнішим стає знання та розуміння основ логістики. З урахуванням того, що клієнти нашого підприємства розташовуються на всій території Росії, логістика відіграє важливу роль у формуванні відпускної ціни на товар. У нас фіксована частка транспортних витрат: вона не повинна перевищувати 5–10% від вартості замовлення. Менеджер з продажу самостійно визначає вид транспорту під час відвантаження, керуючись термінами доставки та побажаннями клієнта. Роботою з транспортними компаніями (відвантаження невеликих партій - до п'яти тонн вантажу) займаються безпосередньо продавці.

У разі доставки габаритніших партій - автотранспортом або залізничним контейнером - спеціаліст з продажу контактує зі службою транспортно-складського господарства через менеджера з логістики. Менеджери з логістики контролюють якість доставки, вони проводять практичні курси для продавців. В основі курсу – знайомство з логістичною системою: правилами розрахунку доставки, визначенням виду транспорту, зручністю та перевагами тих чи інших схем відвантаження, ціновою політикою тощо.

Якість 7. Бухгалтерські компетенції

Очевидно, що найкращий менеджер з продажу, як «шовець і жнець», повинен вести і всю роботу з документацією – від виставлення рахунку до забезпечення клієнта відвантажувальними документами та складання актів звіряння. Якщо цей процес у компанії не автоматизовано, то первинні бухгалтерські навички стають ще однією обов'язковою компетенцією менеджера з продажу. Наш ІТ-відділ розробив низку спеціальних програм, до яких мають доступ служба збуту та бухгалтерія. Вони дозволяють швидко отримати акт звіряння за потрібним контрагентом, що значно прискорює процес документообігу.

Наприклад, якщо необхідно отримати акт звірки взаєморозрахунків на поточну дату, фахівець із продажу вводить у спеціальну програму реквізити компанії, період співробітництва та отримує результат. На жаль, на сьогоднішній день звіряння розрахунків йде з невеликим запізненням у межах тижня, оскільки інформація заноситься бухгалтерією не так швидко, але й така оперативність дозволяє своєчасно контролювати дебіторську заборгованість.

Система наставництва - хороша альтернатива дорогим тренінгам та семінарам. Крім того, що компанія економить на послугах стороннього коуча, співробітники набувають додаткової мотивації: досвідчені наставники розвивають навички управління, підвищують свій статус і відчувають, що в компанії їх цінують, а новачки отримують своєчасну кваліфіковану допомогу.

1 Інкотермс (від англ. International commerce terms – міжнародні терміни комерції) – зведення правил, що визначають перехід відповідальності за транспортування та страхування вантажу від продавця до покупця. Прийнятий у 1936 році Міжнародною торговою палатою, останні поправки набули чинності у 2011 році.

Компетенції менеджера з продажу- це якості претендента, які ви оцінюєте при підборі кадрів у відділ продажу.

Які професійні компетенції мають бути у менеджера з продажу? І які з них стають ключовими для успішного виконання завдань роботи менеджера з продажу?

Отримайте інформацію - вичавку досвіду експертів Active Sales Groupяк результат проектів з . Наприкінці статті скачайте безкоштовно повний список 11 компетенцій Ідеального менеджера з продажу.

Як визначити ключові компетенції:

Компетенції менеджера з продажу: головна помилка у підборі кадрів у відділ продажу
Компетенції менеджера з продажу: повний перелік
Компетенції менеджера з продажу: ключові навички для ефективного продажу
Компетенції менеджера з продажу: як виявляти ключові компетенції

КОМПЕТЕНЦІЇ МЕНЕДЖЕРА З ПРОДАЖІВ: ГОЛОВНА ПОМИЛКА У ПІДБОРІ КАДРІВ

Головна помилка, яку ви припускаєте при - це зміщення основного фокусу оцінки на професійний досвідкандидата.

Ви вивчаєте резюме претендента, аналізуєте його досвід і створюєте гіпотезу: як досвід претендента відповідає вашому уявленню про досвід, який він теоретично мав би отримати на цих місцях роботи. А також, як цей гіпотетичний досвід відповідає вашим вимогам для "професійного виконання необхідного нам функціоналу".

За допомогою своїх питань ви намагаєтеся виявити не лише професійні компетенції та навички у майбутнього менеджера з продажу, а й його досягнення.

У 90% претендентів опис досвіду роботи не містить рядок "Мої досягнення". Тому питаннями про успіхи на попередніх місцях роботи ви намагаєтеся оцінити наявність у персональних компетенціях менеджера націленості на результат.

Для того, щоб скласти гіпотезу про професійні компетенції менеджера, ви ставите питання типу "Розкажіть, що ви тут робили? А тут?". На ці питання ви витратите основний час, який ви виділили на співбесіду з претендентом.

За нашим досвідом підбору кадрів на проектах зі створення відділу продажів з нуля, для того, щоб дізнатися у претендента на досвід роботи, у вас піде в середньому до 40 хвилин. Якщо враховувати, що для виведення у фінал на кінцеву співбесіду та вербування 4-х претендентів вам потрібно обробити не менше 300 резюме і провести 30-40 інтерв'ю, то середній час, який вам потрібно витратити для оцінки досвіду претендентів 26 годин.

Це майже 3,5 робочі дні.

Незважаючи на витрачений час, питання професійного досвіду не допоможуть вам оцінити актуальну наявність професійних компетенцій менеджера. Практичні навички залишаться нерозкритими.

Крім професійного досвіду менеджера вам захочеться копнути глибше та оцінити інші якості кандидата. Повний перелік компетенцій ідеального кандидата на позицію "Менеджер з продажу" містить не менше 11 компетенцій.

Щоб оцінити тільки (!) професійний досвід 40 претендентів і вибрати з них 4 кращих, вам знадобиться 26 годин робочого часу.

КОМПЕТЕНЦІЇ МЕНЕДЖЕРА З ПРОДАЖУ: ІДЕАЛЬНИЙ КАНДИДАТ

Часто тексти вакансій містять надлишкові вимоги до компетенцій кандидатів у менеджери з продажу.

І це зрозуміло. Нам як роботодавцям не хочеться платити 50-70 тис. на місяць (а з податками наші витрати як роботодавця зростають на 46%) співробітнику, який не відповідає нашим вимогам.

Ми намагаємося перестрахуватися і "зашити" у вимоги до претендента якнайбільше критеріїв.

Але чи можна знайти на ринку праці кандидата, який відповідає Профілю компетенцій ідеального менеджераз продажу?

Які компетенції формують профіль ідеального менеджера?

Комунікабельність;
Ініціативність;***
Спрямованість на результат;***
Відповідальність;***
Навчання;***
Виконавчість; ***
Гнучкість у спілкуванні;***
Стресостійкість;***
Клієнтоорієнтованість;***
Дисциплінованість;***
Навичка ведення переговорів.

Компетенції менеджера з продажу: профіль компетенцій Ідеального менеджера з продажу

Для менеджера на будь-якій позиції у відділі продажу чи клієнтського сервісу цей набір із 11 компетенцій був би чарівним інструментом для отримання гарантованого зростання продажів. А для РОПу цей список - предмет щоденних нарікань та нездійсненних мрій.

Щоб визначити ступінь, на який претендент має ту чи іншу компетенцію, вам знадобиться ще час! (Додатково до того, що ви вже витратилизбір інформації про трудовий досвід людини).

Як правило найбільш вираженими у претендента можуть бути лише 4-5 компетенції.

Вам необхідно визначити, які саме компетенції є найважливішими для ваших продажів, і оцінювати кандидата прицільно саме за цими компетенціями.

КОМПЕТЕНЦІЇ МЕНЕДЖЕРА З ПРОДАЖУ: КЛЮЧОВІ НАВИКИ ДЛЯ ЕФЕКТИВНИХ ПРОДАЖІВ

Які ключові компетенції необхідно виявити у менеджері з продажу, щоб отримувати результат у роботі?

За нашим досвідом проектного консалтингу найбільш важливо оцінити претендента на все 4-ті компетенції:

Комунікативність; ***
Навчання;***
Виконавчість; ***
Ініціативність (активність).

КОМУНІКАТИВНІСТЬ покаже готовність претендента до активного спілкування з клієнтами. Без цього сьогодні неможливо виконувати план ні щодо залучення нових клієнтів, ні щодо утримання та розвитку старих.

НАВЧАЛЬНІСТЬ дозволить вам навчити кандидата будь-якій специфіці ваших продажів та стандартам ваших бізнес-процесів та ведення клієнта у CRM-системі.

ВИКОНАННІСТЬ забезпечить сприйнятливість до вашого стилю управління та повагу до позиції співробітника, який очолює відділ продажу та відповідає за результат.

ІНІЦІАТИВНІСТЬдозволить вам отримувати від співробітників зворотний зв'язок із недоробок та вузьких місць у ваших процесах. А також забезпечить стратегічне бачення того, як розвивати продаж у клієнті, щоб вони стабільно збільшувалися.

При підборі кадрів навчитеся виявляти саме ці ключові компетенції. Інші навички вам потрібно буде вирощувати у своїх співробітниках під час роботи.

Будь-яка управлінська діяльність складається з певного набору щодо постійних завдань. Масштабність завдань, що стоять перед суспільством, різко підвищує актуальність проблеми компетентності менеджерів. Тому кількість компетенцій має відповідати кількості завдань, що входять до професійних обов'язків менеджера.

Успішний керівник повинен мати високу управлінську компетентність, тобто йому необхідно не тільки добре знати професійну галузь (виробництво, технологія, продаж тощо), але й мати знання та вміння у сфері управління (рис. 1). Тільки в цьому випадку він може досягти успіху.

Рис.1.

Компетенція - це володіння колом питань, у якому людина має пізнаннями, досвідом, дозволяють судити про щось, визначальними можливості, вміння людини у сфері діяльності. Поняття "компетентність" використовується для оцінки рівня кваліфікації людини в окремих питаннях, проблемах, але не в професійній діяльності загалом.

О.Новіков вкладає в поняття "професіоналізм" та "компетентність" наступний зміст: "Коли говорять про професіоналізм, то в першу чергу мається на увазі володіння тією чи іншою людиною технологіями - чи то технологія обробки матеріалів, бухгалтерського обліку, конструювання машин, вирощування врожаю чи будівельних Компетентність має на увазі, крім технологічної підготовки, цілу низку інших компонентів, що мають, в основному, позапрофесійний або надпрофесійний характер, але в той же час необхідних тією чи іншою мірою кожному фахівцеві, це в першу чергу такі якості особистості, як самостійність, здатність приймати відповідальні рішення, творчий підхід до будь-якої справи, вміння доводити її до кінця, вміння постійно вчитися, гнучкість мислення, наявність абстрактного, системного та експериментального мислення, це уміння вести діалог і комунікабельність, здатність до співпраці тощо. д. Над власне професійною - технологічно ой - підготовкою зростає величезна позапрофесійна надбудова вимог до фахівця".

Професійні компетенції можна розділити на такі категорії:

Компетенції, які стосуються роботи та рівня інтелекту;

Компетенції лише на рівні знань: те, що необхідно вивчити і знати;

Компетенції лише на рівні навичок: те, що людина має вміти робити;

Компетенції на рівні поведінки: відносини, принципи, норми та цінності, манера поведінки та інші якості, необхідні для того, щоб обіймати певну посаду.

Експертний аналіз дозволив визначити такі характерні ознаки професійних компетентностей:

1. багатофункціональність (оволодіння ними дозволяє вирішити різні проблеми у повсякденному, професійному чи соціальному житті);

2. приналежність до метаосвітньої області (вони надпредметні, міждисциплінарні і застосовні у різних ситуаціях);

3. інтелектомісткість (вони вимагають абстрактного мислення, саморефлексії, самоідентифікації, самооцінки та ін);

4. багатовимірність (вони включають різні розумові процеси: аналітичні, комунікативні, "ноу-хау", здоровий глузд та ін).

Термін "компетенція" можна визначити і як сукупність знань (предметних "що", процедурних "як", ціннісно-смислових "навіщо і чому"), відповідальності, що дорівнює повноваженням, та особистісних характеристик людини, що забезпечують ефективність її трудової діяльності.

Компетенції, з погляду, принципово від тріади " знання, вміння, навички " .

По-перше, вони визначають більші одиниці аналізу професійної діяльності (це суттєві частини конкретної діяльності).

По-друге, до їх складу входять професійно важливі якості менеджера.

Одні й самі знання можуть входити у різні компетенції, але вони істотно змінюються. Тому можна сказати, що компетенція як би трансформує існуючі знання, адаптуючи їх до конкретного предмета та умов, роблячи їх нерозривно пов'язаними з професійними діями. Ядром компетенції є "вміння". Їх поєднання та взаємозв'язок утворює внутрішню структуру компетенції.

М.А.Холодна визначає компетентність як особливий тип організації предметно-специфічних знань, що дозволяє приймати ефективні рішення у відповідній галузі діяльності.

В.С.Горчакова підкреслює, що компетентність як досконале знання (яке, безумовно, формується через інтенсивну практику) якоїсь предметної діяльності складається з двох однаково важливих компонентів: найкращої адаптації до відповідної діяльності та подальшого якісного перетворення цієї діяльності. При цьому автор розмежовує:

1) базову репродуктивну компетентність, засновану на відтвореній;

2) творчу компетентність, основу якої лежить особисто перетворене (прирощене чи додане).

На практиці використовуються три різні значення поняття "компетенції":

По-перше, унікальні характеристики організації, що складаються з знань, технологій та процесів, які можна створювати та розвивати. Такі компетенції, які стосуються всієї організації, називають ключовими компетенціями. Ці компетенції тісно пов'язані з організаційною системою збалансованих показників.

По-друге, сукупність знань, досвіду, навичок, цінностей, норм, моделей поведінки окремого співробітника, яка є основою його особистого успіху та становища у суспільстві. Ця індивідуальна компетенція тісно пов'язана із особистою системою збалансованих показників.

По-третє, сукупність знань, навичок, цінностей, норм, моделей поведінки, необхідні виконання даної роботи. Ця професійна компетенція пов'язана з індивідуальним планом роботи та входить до профілю компетенцій.

У деяких підручниках з менеджменту виділяють соціально-психологічна компетентність,під якою мається на увазі:

1) здатність розуміти самого себе (що передбачає усвідомлення власних мотивів, можливостей у сфері спілкування, поведінкових патернів);

2) здатність розуміти інших (що передбачає розуміння потреб, мотивів інших людей, їх особливостей поведінки, використовуваних психологічних захистів);

3) здатність розуміти взаємовідносини людей (що означає здатність адекватно сприймати ситуацію спілкування, що складаються в процесі спілкування відносини, усвідомлювати власний вплив на процес спілкування, розуміти причини труднощів, що виникають);

4) здатність прогнозувати міжособистісні ситуації (що неможливе без розвитку всіх вищеописаних здібностей, а також вимагає знань про перешкоди взаєморозуміння та використання конструктивних комунікативних прийомів).

Про важливість соціально-психологічної або комунікативної компетентності менеджерів писав свого часу Л.Якокка. Те, що студенти з блискучими здібностями ставали дуже посередніми менеджерами, він пояснював тим, що вони не були товариськими.

Пізніше з'явилася концепція соціального інтелекту як необхідного менеджерам більшою мірою, ніж загальний інтелект, що вимірюється IQ. Для високої ефективності менеджерів достатньо загальний інтелект середнього рівня. Розроблений Дж. Гілфорд тест дозволяє вимірювати соціальний інтелект і може бути використаний при відборі менеджерів, але ніяк не для їх розвитку.

Приклади професійних компетенцій: делегування, коучинг, управління, самостійна робота, орієнтація клієнтів, співробітництво, навички міжособистісного спілкування, організованість, орієнтація процес, проактивна діяльність, натхнення, рішучість, вміння переконувати тощо.

У міру розвитку та зростання капіталізації вітчизняних підприємств дедалі очевиднішим стає, що головна дійова особа в організації - менеджер. Саме він щодня приймає безліч рішень та відповідає за якісну роботу структурних підрозділів. Роль керівника сучасної організації неможливо переоцінити. Соціологи відзначають внутрішню неоднорідність та суперечливість цієї соціальної групи, яка включає як керівників старої формації, так і нове покоління менеджерів, які підтримують ринкові цінності та входять до них орієнтири для розвитку підприємств та економіки в цілому.

Зміни, що відбулися нашій країні, висувають високі вимоги до компетенції менеджерів сучасної організації.

Можна уявити компетентність менеджера як сукупність трьох сфер існування в організації: його справи (можу - формується професійним навчанням), його почуття (хочу - формується вихованням та організаційної культурою) та її думки (знаю - формується освітою). За ступенем їхньої виразності та домінування тих чи інших можна судити про рівень компетенції менеджера.

Керівник організації на 80% визначає те, як виглядатиме очолювана ним організація, які управлінські технології вона обере, які в ній працюватимуть люди та які поведінкові норми переважатиме. Час іде, суспільство змінюється. Сьогодні країна відчуває потребу у пошуку нових методів управління та професійних керівників, менеджерів. Російським компаніям потрібні лідери, які будують свої відносини з організацією та співробітниками на засадах професіоналізму, співробітництва, взаємної поваги та зацікавленості та чіткого розуміння взаємних зобов'язань.

Сучасний російський менеджер перебуває в умовах постійних змін та невизначеності. Якісь завдання в його діяльності втрачають своє значення і взагалі зникають, інші трансформуються, в чомусь змінюються. Одночасно з'являються нові завдання, які потребують ще більшої перебудови професійної діяльності. Виникає потреба у нових компетенціях. Проводячи конкретний аналіз нових завдань, що стоять перед менеджером, можна змоделювати компетенцію, якої не вистачає менеджеру, і запропонувати спеціальну програму навчання.

На різних етапах соціально-економічного розвитку компетенції змінюються. Тим не менш, сучасний російський менеджер повинен керувати завданнями, ресурсами, людьми, інформацією, якістю, проектами та організаційними змінами. Це універсальна модель компетенцій, яка може змінюватись в залежності від потреби організації (табл.1).

Таблиця 1

Модель компетенцій топ-менеджера

Орієнтація на досягнення результату
Лідерський рівень розвитку	Транслює високі очікування своїх співробітників. Допомагає співробітникам вірити в успіх та докладати максимум сил для досягнення задуманого. Створює систему оцінки досягнень. Підтримує співробітників у період невдач
Сильний рівень розвитку	Встановлює цілі на рівні, який важкий, але реалістичний. Вирізняє способи оцінки своїх досягнень. Спроможний бути завзятим, активним та вибірковим протягом тривалого періоду невдач
Базовий рівень розвитку	Завзятий, спрямований на успіх. Не здається, зіткнувшись із тимчасовими невдачами. Націлений на конкретний результат, а чи не на процес. Ініціативний
	Хоче досягти успіху. Не завжди виявляє достатню завзятість. Зіткнувшись із невдачами, може втрачати віру в себе. У деяких випадках виявляє ініціативу
Компетенція не розвинена	Не намагається досягти успіху. Задовольняється тими результатами, що виходять
Управління конфліктами
Лідерський рівень розвитку	Задає у колективі норму конструктивного ставлення до розбіжностей. Вимагає, щоби співробітники домовлялися між собою, не доводячи ситуацію до конфлікту. У разі конфлікту виступає грамотним посередником, допомагаючи сторонам домовитися
Сильний рівень розвитку	Вміє виявити глибинні інтереси свого співрозмовника. Уникає обговорення заявлених позицій, переходячи до обговорення глибинних інтересів. Винахідливий у знаходженні нових варіантів рішення, що влаштовують обидві сторони. Чи здатний уникнути виникнення конфлікту навіть при спілкуванні з неконструктивно налаштованим працівником
Базовий рівень розвитку	Зіткнувшись із розбіжностями, шукає компромісне рішення. З'ясовує позицію іншого. Показує розуміння і повагу до позиції іншого, навіть коли вона суперечить його власної. Здатний змінювати позицію, бути гнучким у пошуку компромісів. За взаємної волі сторін не доводить розбіжності до конфлікту
Компетенція недостатньо розвинена	Зіткнувшись із розбіжностями, намагається домовитися. При цьому тримається за свою позицію. Чи не гнучкий. Відмовляється розуміти позицію співрозмовника
Компетенція не розвинена	Провокує колег на конфлікт. У разі розбіжностей займає неконструктивну позицію

Найголовніше для топ-менеджера – це вміння бути лідером. Крім того, менеджер має бути стратегом, оцінювати потенційні можливості людей, керувати організаційним знанням.

Таким чином, розвиток професійної компетенції та компетентності сучасного російського менеджера передбачає освоєння та реалізацію комплексу сучасних професійних знань та практичних навичок, їх застосування, оволодіння ефективними навичками соціального управління та людськими технологіями.

Компетенції принципово відрізняються від тріади "знання, вміння, навички". По-перше, вони визначають більші одиниці аналізу професійної діяльності (це суттєві частини конкретної діяльності). По-друге, до їхнього складу входять професійно важливі якості особистості менеджера. Ядром компетенції є "вміння". Їх поєднання та взаємозв'язок утворює внутрішню структуру компетенції.

Можна уявити компетентність менеджера як сукупність трьох сфер існування в організації: його відносини, його почуття та її думки. За ступенем їхньої виразності та домінування тих чи інших можна судити про рівень компетенції менеджера.

Сучасні дослідники компетентнісного підходу (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Є.В. Земцова, А.І. Субетто) виділяють такі основні компетенції менеджерів 11 Лукашенко М. А. Професійні компетенції керівника www.bglitvak.ru:

· Орієнтація на результат, досягнення. Здатність нести відповідальність за реалізацію рішень, здатність ставити нові амбітні цілі по досягненню попередніх. Поведінка, орієнтована завдання та відносини.

· Гнучкість. Здатність швидко та адекватно реагувати на позаштатні ситуації, бачити та визначати проблему, знаходити шляхи її вирішення, збирати команду для впровадження, давати оцінку результатів.

· Здатність до навчання, самонавчання. Навчання, сприйнятливість до нових методів та технологій, вміння застосовувати нове на практиці. Здатність до самоаналізу. Готовність проаналізувати свої досягнення та недоліки, подивитися на звичні речі іншими очима, розумно використати чужий досвід.

· Вплив, вміння переконувати. Здатність обстоювати власну думку. Логічність під час конструктивних розмов. Володіння техніками впливу. Вміння виявляти та використовувати мотиви людей. Вміння ставити правильні питання та визначати ступінь поінформованості та емоційний стан партнера.

· Вміння чути інших, приймати зворотний зв'язок. Вміння створювати канали двосторонньої комунікації – абстрагуватися від своїх думок та думок, концентруватися на словах співрозмовника. Хороша слухова та зорова пам'ять. Володіння різними способами зворотний зв'язок. Вміння ефективно заохочувати та критикувати інших людей.

· Навички презентацій, переговорів. Вміння визначати цілі та завдання презентації, інтереси аудиторії. Побудова ефектного вступу, сполучних фраз, основної частини та завершення презентації. Володіння стратегіями переконання та ораторськими навичками. Знання стадій ефективного процесу переговорів. Вміння визначити інтереси учасників, вибрати найкращу альтернативу. Вміння обговорювати, пропонувати, вести позиційний торг. Володіння техніками маніпулювання та вміння протистояти їм.

· Клієнтоорієнтованість. Знання політики та стандартів у галузі роботи з клієнтами. Орієнтація на поточні та перспективні потреби клієнтів. Вміння поводитися коректно з різними типами "важких" клієнтів. Вміння будувати партнерські відносини з клієнтами, вміння розпізнавати додаткові можливості та ризики щодо клієнтів.

· До компетенцій менеджера також можна віднести: аналітичні здібності, креативність, організаторські здібності, уміння працювати в команді та ін.

Отже, кожному за виду управлінської діяльності існують свої спеціальні компетенції. Відмінність компетенцій співробітників обумовлено відмінністю їх функціональних обов'язків, і навіть затребуваністю їхніх навичок, знань і особистих якостей, необхідні виконання цих обов'язків.

Розглядаючи професійні компетенції, більшість дослідників виділяють: прості (базові) компетенції та ключові компетенції.

Аналіз кадрової політики в більшості російських компаній показує, що при відборі та оцінці кандидатів на посади керівників підрозділів враховуються переважно професійні знання та навички, а на якості менеджера та лідера найчастіше не звертають уваги.

Наприклад, менеджери з продажу повинні мати не тільки професійні компетенції у продажах, орієнтацію на високі результати та досягнення, але й компетенції лідерства, клієнтоорієнтованості, роботи в команді, комунікабельності.

Аналіз публікацій присвячених розробці моделей компетенцій показує велику різноманітність підходів до поняття компетенції. Існують різні точки зору на класифікацію компетенцій, кількість компетенцій у ефективній моделі, визначення рівнів у моделі компетенцій тощо.
Але сходяться в одному, компетенція - це основна характеристика людини, яка причинно пов'язана з ефективною роботою.

Розглянемо модель компетенції керівника відділу продажу.

Рівні оцінки прояву компетенції у працівника:

Рівень	Короткий опис
1 -Початковий рівень	Мало знань з цієї компетенції. Поведінка відповідає компетенції. Потребує навчання/корекцію/розвиток правильної поведінки.
2 - Рівень розвитку	Є значні прогалини у знаннях та навичках. Активно навчається та переймає досвід. Поведінка легко коригується навчанням.
3 - Рівень досвіду	Співробітник демонструє достатній рівень знань з цієї компетенції. Співробітник демонструє володіння цією компетенцією на основі свого досвіду. У діяльності в основному спирається лише на власний досвід.
4- Рівень майстерності	Співробітник демонструє професійний рівень знань з цієї компетенції. Співробітник демонструє професійне володіння компетенцією. Співробітник ділиться знаннями та досвідом колегам.
5 - Рівень експерта	Співробітник демонструє експертний рівень знань з цієї компетенції. Співробітник демонструє приклад професійного володіння компетенцією. Співробітник активно передає знання та досвід колегам.

Профільна модель компетенцій керівника відділу продажу

На основі аналізу професійної діяльності, трудових функцій, необхідних знань та навичок було складено карту компетенцій керівника відділу продажів.

Вибрано 10 важливих компетенцій для керівника:

1. Лідерство.
2. Ухвалення рішень.
3. Організація роботи.
4. Орієнтація досягнення.
5. Клієнтоорієнтованість.
6. Робота у команді.
7. Мотивація та розвиток співробітників.
8. Аналітичне мислення.
9. Комунікабельність.
10. Лояльність.

Розглянемо рівні розвитку з кожної компетенції.

1. Лідерство.

Здатність впливати на поведінку, переконання та мотивацію команди.

Рівень, бали	Короткий опис рівня
1 -Початковий рівень	Уникає ситуацій, у яких змушений виконувати роль лідера. Виявляє низьку активність у ситуаціях, які потребують мобілізації групи. У спілкуванні із підлеглими тримається формально, недостатньо активний. Не здатна впливати думка і поведінка підлеглих. Намагається «продавити» підлеглих. Приносить деструктивність у колектив. Часто спілкується на завищених тонах. Застосовує авторитарний стиль управління.
2 - Рівень розвитку	Демонструє особистий приклад. Намагається лідирувати. При конкуренції поступається роль неформального лідера. Впливає на підлеглих, спираючись лише на свої адміністративні повноваження. Не вміє долати опір. Може впливати на нових співробітників та лояльних підлеглих.
3 - Рівень досвіду	Є лідером у команді. Мобілізує команду. Залагоджує конфлікти в команді. Прищеплює команді цілі та завдання розвитку організації. Переконує підлеглих у необхідності виконання завдань, що стоять перед ними. Передає команді свій досвід та методи, але не розвиває. Найчастіше застосовує демократичний стиль управління.
4- Рівень майстерності	Є лідером у команді. Зберігає впевненість команди в успіху навіть у критичних ситуаціях. Охоче бере відповідальність за групу і за себе. Успішно впливає на оточуючих. Надихає підлеглих, пробуджує в них ініціативність, прагнення досягнень. Навчає та розвиває кожного члена команди. Найчастіше застосовує демократичний стиль управління.
5 - Рівень експерта	Безперечний лідер. Формує навчально-кар'єристську команду. Команда орієнтована на розвиток та досягнення високих результатів. Створює атмосферу розвитку, взаємодопомоги та співробітництва у колективі. Вміє використовувати різні стилі керування, залежно від ситуації.

2. Ухвалення рішень.

Здатність керівника приймати ефективні рішення та готовність брати за них на себе відповідальність.

1 – Початковий рівень	Не здатний ухвалювати рішення самостійно. Не виявляє ініціативи. Не бере до уваги обставини. Чи не узгоджує свої дії з діями інших осіб. Не захищає свої рішення перед підлеглими та керівництвом. Часто змінює рішення та погоджується з думкою більшості. Чи не бере відповідальність за висунуті рішення. Відповідальність перекладає на підлеглих. Чи не готовий до ризику.
2 – Рівень розвитку	Намагається аналізувати події, що відбулися, в особливо складних ситуаціях тягне з рішенням. Слабка ініціатива. Немає бачення розвитку ситуації після ухвалених рішень. Найчастіше рішення приймає, порадившись із досвідченішим колегою. Мало розуміє необхідність узгоджувати свої рішення із пов'язаними підрозділами. Не здатний аргументовано відстояти свої рішення перед керівництвом та підлеглими. Відповідальність за прийняті рішення прагне поділити її між усіма членами колективу. Ухвалює рішення на основі попереднього досвіду. Слід заздалегідь встановленим процедурам ухвалення рішень.
3 – Рівень досвіду	Збирає та використовує всю інформацію, необхідну для прийняття рішень. Регулярно переглядає та погоджує межі прийняття рішень відповідно до своєї ролі. Делегує рішення іншим, якщо це можливо. Приймає рішення самостійно, тільки при досвіді прийняття схожих рішень. Рідко ризикує. На власному досвіді розуміє необхідність узгоджувати свої дії з діями інших для ефективного прийняття рішень, але робить це регулярно.
4- Рівень майстерності	За потреби готовий до ризику. Розуміє необхідність узгодити свої дії з діями інших, намагається це робити регулярно. У відсутності керівника здатний самостійно приймати рішення та нести за них відповідальність. Використовує зрозумілі аргументи при відстоюванні своїх рішень, здатний переконати керівників, захопити колектив. Організовує взаємодію між своїми підлеглими, контролює їхню діяльність, нагадує про терміни, про умови, про які забули співробітники, виявляючи цим почуття відповідальності. Шукає різноманітні варіанти виконання рішень. Бере відповідальність за ухвалення рішень на себе. Відстоює свої ухвалені рішення, переконуючи керівників тим, що досвід у вирішенні даних завдань у нього вже є. Бере відповідальність за певну ділянку роботи.
5 – Рівень експерта	Складає комплексні плани, проводить комплексний аналіз. Використовує різноманітні аналітичні методи та знаходить можливі рішення, які потім порівнює з погляду їхньої цінності. Завжди розглядає альтернативні варіанти перед прийняттям рішень, аналізує ризики та наслідки. Ретельно аналізує нові події та їх можливі наслідки. Ухвалює стратегічні рішення. У будь-яких ситуаціях вміє ухвалювати правильні рішення. Доводить необхідність підтримки виконання рішень всіх рівнях менеджменту. Ухвалює непопулярні рішення, якщо цього вимагає ситуація. Висока ефективність ухвалених рішень.

3. Організація роботи

Здатність ефективно планувати виконання поставлених завдань ВТП, здатність правильно делегувати їм завдання, ефективно мотивувати та грамотно здійснювати контроль виконання завдань.

1 – Початковий рівень	Не вважає за потрібне мотивувати підлеглих. Чи не контролює процес виконання завдання. Не використовує принцип SMART під час постановки завдань. Зустрічі/планерки з колективом не проводяться або мають хаотичний характер.
2 – Рівень розвитку	Під час зустрічі/планерок недостатньо чітко ставить завдання підлеглим. Не вказує конкретних стандартів та параметрів контролю. Чи не визначає дії за часом. Для мотивування підлеглого використовує виключно методи матеріальної мотивації та адміністративний ресурс. Погано володіє технікою SMART.
3 – Рівень досвіду	Під час зустрічі чітко та конкретно ставить цілі та завдання ВТП. При необхідності пояснює їхній зміст і суть. Дає чіткі коментарі та рекомендації, щоб завдання було виконано максимально якісно. Використовує техніку SMART для встановлення завдань. Періодично використовує методи нематеріальної мотивації.
4- Рівень майстерності	Наперед визначає проміжні точки контролю виконання завдання. Продумує механізми виконання доручень у непередбачених ситуаціях. Чудово володіє технікою SMART. Застосовує методики чи елементи управління проектами.
5 – Рівень експерта	Знає та застосовує різні методики управління проектами. Чітке планування виконання завдань та результатів. Постійний контроль та коригування виконання завдань. Чудово володіє технікою SMART. Вміє керувати мотивацією працівників.

4. Орієнтація досягнення.

- здатність досягнення максимально можливого необхідного результату шляхом правильної постановки цілей/пріоритетів;
— здатність докладати зусиль та зберігати активність для досягнення поставлених цілей та завдань;
- Здатність чітко представляти кінцевий результат і прагнути до його досягнення в процесі роботи.

1 -Початковий рівень	Задоволений результатами, які виходять. Вибір тактик реалізації планів є хаотичним. Повністю списує відповідальність результат на зовнішні обставини.
2 - Рівень розвитку	Створює власні критерії якості для вимірювання результатів та порівняння їх із власними, а не заданими іншими особами стандартами. Бажає досягти успіху. При зіткненні з невдачами втрачає наполегливість, зацікавленість та темп роботи. Фокусується на помилках. Не завжди послідовний у своїх рішеннях.
3 - Рівень досвіду	Безперервно та поступово підвищує показники ефективності своєї роботи; постійно знаходить способи виконання завдань у сфері своїх безпосередніх обов'язків краще, простіше, швидше та якісніше. Впевнено заявляє, що планує досягти результату значно більше за запланований. Адекватно коригує його після пробних виборів. Працює з ентузіазмом протягом усього часу. Уважний та зосереджений. При зіткненні із невдачами зберігає наполегливість та темп роботи. Говорячи про невдачі, пов'язує їх із власними прорахунками та обмеженнями (невірний вибір тактики, недостатність знань, ерудиції, невміння «зібратися» у стресовій ситуації). Забезпечує, щоб цілі були досягнуті в межах узгоджених зобов'язань. Знаходить коректні критерії успіху та оцінки. Розкриває та висвітлює можливі обставини при досягненні цілей.
4- Рівень майстерності	Ставить труднодосяжні цілі - при цьому приймає рішення та розставляє пріоритети на основі точного розрахунку. Визначає та встановлює ясні цілі. Ставить цілі вище за поточні показники. Застосовує різні методики досягнення цілей. Постійно оцінює власну ефективність. Встановлює критерії успіху та оцінки діяльності. Враховує підтримку інших при досягненні цілей. Переглядає цілі та адаптує їх до умов, що змінюються.
5 - Рівень експерта	Виділяє значні ресурси та/або час (у ситуації невизначеності) для отримання довгострокових переваг та вигод. Орієнтує на цілі організації, щоб оцінити та розставити завдання з пріоритетів. Безперервно оцінює досягнення цілей усім рівнях. Розумно доручає завдання конкретним виконавцям. Розвиває нові методи та практику втілення у справу нових ідей. Оцінює реальність здійснення ідей у бізнесі. Просуває випереджаючі ідеї з енергією та ентузіазмом.

5. Клієнтоорієнтованість.

- розуміння явних та неявних потреб;
- зусилля і час, що витрачаються задоволення цих потреб;
- реагування на побажання та скарги;
- Встановлення та підтримка відносин з клієнтами;
- орієнтація на довгострокову співпрацю.

1 -Початковий рівень	Висловлює негативне ставлення до клієнтів. Не вміє порозумітися з клієнтами. Проводить переговори разом із керівником чи колегою. Обмежений у прийнятті рішення з клієнтом.
2 - Рівень розвитку	Супроводжує клієнта (доводить до кінця запити клієнтів, їх вимоги та скарги, але не прояснює неявні потреби, приховані проблеми чи питання клієнта). Самостійно проводить переговори із клієнтом. Чинить суворо у встановлених рамках відповідальності. Узгоджує всі дії із керівництвом. Підтримує базу клієнтів.
3 - Рівень досвіду	Цілком доступний для клієнта (працює над явними та неявними запитами клієнта). Впевнений перемовник. Здатний впливати на протилежний бік. Підтримує та активно розвиває клієнтську базу.
4- Рівень майстерності	Застосовує довгострокову перспективу (працює на довгострокові цілі клієнта, веде пошук довгострокових вигод для нього. Здатний проводити переговори з ключовими особами, досягати домовленостей. Здатний творчо вирішувати значні, складні, нестандартні проблеми). Здатний впроваджувати значні покращення у методи та процедури продажів. Надає переконливі та обґрунтовані аргументи. Переконливо викладає свою думку. Для досягнення бажаних результатів адаптує та розвиває аргументи. Працює з глибинними потребами клієнта: Знає бізнес свого клієнта та/або збирає інформацію про те, що насправді потрібно клієнту, крім того, що сформульовано спочатку. Підбирає з наявних (або спеціально замовлених) товарів та послуг ті, що відповідають глибинним потребам клієнта.
5 - Рівень експерта	Діє як довірений радник клієнта. Здатний здійснювати взаємодію Космосу з новими потенційними клієнтами. Відмінно розуміється на складних ситуаціях з клієнтами. У переговорах прагне досягнення взаємовигідного результату. Впроваджує нововведення у методи взаємодії з клієнтами. Впроваджує стратегічні ініціативи у цій компетенції. Використовує довгострокову перспективу: При вирішенні проблем замовника працює у довгостроковій перспективі. Може відмовитися від негайних вигод заради довгострокових відносин Шукає довгострокових вигод, що також приносять користь клієнту. Діє як особистий консультант, який має довіру; входить у процес прийняття рішень із боку замовника. Формує власну думку про потреби, проблеми та можливості клієнта. Діє виходячи з цієї думки (наприклад, рекомендує підходи, що обтяжуються від тих, які спочатку запропонував клієнт).

6. Робота у команді.

Здатність працювати на загальний результат, створюючи загальне інформаційне поле, відповідально виконувати
свої обов'язки, поважати інших членів команди та досягнуті між собою домовленості.

1 – Початковий рівень	Жорстко обстоює свої варіанти. Пасивний, її бере участь у спільній роботі. Відкрито конфліктує з іншими учасниками або їх саботує.
2 – Рівень розвитку	Кооперується з колегами під час реалізації лише своїх варіантів. Якщо виникають суперечки, або вплутується, або відмовчується. У поданні результату наголошує, що група ухвалила неправильне рішення, т.к. не прислухалася до його думки.
3 – Рівень досвіду	Кооперативний стосовно інших учасників – чує іншу думку. Пропонує використовувати найкращі ідеї, розглядає плани кожного. Дає можливість кожному учаснику проявити себе – зробити свій внесок. Надихає колег на внесення вкладу у роботу команди. Помічає та віддає належне вкладам інших людей у команду. Ділиться досвідом та інформацією з колегами.
4- Рівень майстерності	Легко працює у команді. Прогнозує можливі розбіжності та вживає заходів щодо їх недопущення. У разі розбіжностей взаємодіє, виходячи з цілей та завдань компанії. Виступає з ініціативами, які покращують командну роботу. Надихає всіх членів команди робити корисний внесок у оббиту роботу. Визначає, яка підтримка потрібна членам команди, та надає таку підтримку. Позитивно реагує на внесок у команду колег.
5 – Рівень експерта	Використовує знання сильних сторін, інтересів та якостей, які необхідно розвивати у членів команди для визначення персональних завдань у загальнокомандній роботі. Регулярно репрезентує зворотний зв'язок членам команди. Добивається розуміння членами команди особистої та колективної відповідальності.

7. Мотивація та розвиток співробітників.

Теоретичні знання та практичні вміння, які полягають у здатності навчання співробітників новим для них функціональним обов'язкам та нормам корпоративної культури властивою відповідній посаді.

1 – Початковий рівень	Не має бажання і здатності до навчання підлеглих і наставництва. Не бачить у цьому жодного сенсу. Чи не застосовує інструменти мотивації співробітників.
2 – Рівень розвитку	Має бажання наставляти співробітника, але не має теоретичних знань і практичних умінь, як це ефективно здійснити або має звичайні уявлення як процедурі навчання співробітника на робочому місці. Намагається мотивувати співробітників.
3 – Рівень досвіду	Має бажання і добрі теоретичні знання механізму наставництва, але не вміє достатнього практичного досвіду для його ефективного ведення. Або, навпаки, має достатній практичний досвід введення співробітника на посаду/професію/корпоративну культуру, але він не структурований і не обґрунтований системою теоретичних знань сучасної системи управління персоналу. Вибудовує власне знання про організацію, її людей та служби. Шукає можливості розвитку власних навичок. Позитивно ставиться до зворотного зв'язку. Регулярно аналізує та вдосконалює плани особистого розвитку. Мотивує обмеженими видами мотивації.
4- Рівень майстерності	Надає співробітникам завдання чи надає навчання у розвиток їхніх робочих якостей. При виявленні можливостей розвитку враховує реальні потреби бізнесу у своєму підрозділі. Має високий рівень теоретичних знань і практичних умінь, що зумовлюють процес наставництва: ефективно та у відведений термін навчає співробітника функціональним обов'язкам, нормам корпоративної культури, існуючим формальним та неформальним комунікаційним каналам. Узгоджує та впроваджує плани дій щодо розвитку персоналу за стандартом SMART. Прагне встановити та надати позитивний зворотний зв'язок. Підтримує людей у їхньому бажанні впровадити у практику отримані знання. Регулярно оцінює прогрес у власному розвитку. Вміє керувати мотивацією працівників.
5 – Рівень експерта	Організує систему довгострокового наставництва або навчання, шукає можливості для розширення та розвитку здібностей інших співробітників, надає додаткові завдання чи навчання, націлені на розвиток навичок та здібностей інших; при виявленні можливостей розвитку враховує реальні? потреби бізнесу у всій організації та у довгостроковій перспективі Забезпечує, щоб плани навчання та розвитку вносили корисний внесок у бізнес. Забезпечує, щоб процеси та процедури діяльності надихали персонал на навчання. Запитує ресурси підтримки навчання на всіх рівнях організації. Успішно застосовує матеріальну та нематеріальну мотивацію співробітників

8. Аналітичне мислення.

Здатність аналізувати проблеми та виділяти складові їх елементи, робити систематизовані та логічні висновки, засновані
на правильно відібраної інформації.

1 – Початковий рівень	Поділяє проблеми на низку більш простих завдань або дій, не встановлюючи порядок їхньої важливості. Складає перелік завдань, не встановлюючи у своїй певного порядку чи ступеня пріоритетності. Виділяє лише найбільш очевидні фактори, що характеризують зовнішнє середовище. Не враховує, як його рішення чи дії позначаться на роботі. Оперує окремими фактами, не пов'язує їх між собою. Чи не помічає взаємозв'язку явищ.
2 – Рівень розвитку	Встановлює причинно-наслідкові відносини між двома аспектами ситуації. Може розділяти ці елементи на дві категорії: "за" та "проти". Визначає як очевидні, і менш очевидні чинники, описують зовнішнє середовище організації. При цьому враховує не всю важливу інформацію. Чи не враховує роботу конкурентів. Обмежено бачить вплив своїх рішень та дій на діяльність компанії (переносить відповідальність на зовнішні обставини (надія на закінчення складної економічної ситуації, неможливість щось змінити в існуючих умовах). При аналізі ситуації виділяє та зіставляє однорідну інформацію. Встановлює найбільш очевидні причинно-наслідкові зв'язки між явищами.
3 – Рівень досвіду	Враховує під час аналізу всю сукупність зовнішніх чинників, які можуть визначити майбутнє організації. Знає зону відповідальності кожного співробітника, його внесок у досягнення цілей. Чи не перекладає відповідальність за зниження обсягів на зовнішні обставини - криза та ін. Прогнозує вплив своїх дій на роботу філії (навчання співробітників, нематеріальна мотивація, розробка клієнтів). Аналізуючи ситуацію, зіставляє різнопланову інформацію, виявляє все значні причинно-наслідкові зв'язку, ув'язуючи факти у єдину систему.
4- Рівень майстерності	Виділяє численні причинно-наслідкові зв'язки; бачить кілька потенційних причин явища, наслідків дії. Аналізує відносини між компонентами проблеми, здатний передбачати перешкоди, розраховуючи на кілька ходів уперед. У разі дефіциту інформації визначає ланки, які бракують повної картини. Передбачає зміну цілей та функціоналу інших підрозділів та з урахуванням цього вибудовує свою роботу. Готовий вбудовуватись у зміну стратегії та діяти в умовах обмеженості ресурсів. Ефективно структурує та систематизує великі обсяги різнорідної інформації. Робить правильні висновки на основі неповних та/або суперечливих даних.
5 – Рівень експерта	Виділяє численні причинно-наслідкові зв'язки; бачить кілька потенційних причин явища, наслідків дії. Аналізує відносини між компонентами проблеми, здатний передбачати перешкоди, розраховуючи на кілька ходів уперед. Складає комплексні плани, проводить комплексний аналіз. Використовує різноманітні аналітичні методи та знаходить можливі рішення, які потім порівнює з погляду їхньої цінності. Оцінює ризики кожного рішення.

9. Комунікабельність.

1 – Початковий рівень	Мало і на невисокому професійному рівні спілкується з клієнтами Демонструє слабкі навички презентації Не може вплинути на клієнта.
2 – Рівень розвитку	Розвиває професійний рівень спілкування із клієнтами. Демонструє розвиток навичок презентації. Намагається вплинути на клієнта.
3 – Рівень досвіду	Спілкується із клієнтами на професійному рівні. Має навички презентації. Має навички проведення переговорів.
4- Рівень майстерності	Правильно формулює та передає інформацію. Відстоює інтереси компанії Вміє презентувати компанію, продукт, себе. У переговорах демонструє навички впливу та переконання.
5 – Рівень експерта	Ясно та чітко формулює думки. Вміло веде переговори з клієнтом, аргументує свою думку. У спірних ситуаціях шукає взаємовигідні рішення. Впливає на результати переговорів. Вміє працює із відмовими. Здатний створювати нові комунікаційні канали та ефективно передавати інформацію. Стійкий до емоційного тиску.

10. Лояльність.

Здатність та готовність співробітника вибудовувати свою поведінку відповідно до потреб, пріоритетів та цінностей компанії.

1 – Початковий рівень	Ігнорує чи завзято не приймає правил компанії. Здійснює мінімум зусиль, щоб відповідати нормам компанії або виконує мінімум, щоб утриматися на роботі. Потребує постійного нагляду.
2 - Рівень розвитку	Докладає зусиль, щоб відповідати нормам та правилам. Одягається відповідним чином та поважає норми компанії. Моделює правила поведінки у компанії.
3 - Рівень досвіду	Розуміє та активно підтримує місію та цілі компанії. Вибудовує свої дії та пріоритети відповідно до потреб компанії. Усвідомлює необхідність співпрацювати, щоб досягти великих цілей компанії.
4- Рівень майстерності	Приносить особисті чи професійні жертви. Ставить потреби компанії вище своїх власних. Приносить в ім'я задоволення потреб компанії особисті жертви, пов'язані з професійним самовизначенням та уподобаннями, а також сімейним справам.
5 - Рівень експерта	Транслює підлеглим місію та цілі компанії. Формує корпоративну культуру орієнтовану на лояльність, розвиток та досягнення високих результатів.