Система оплати грейди. Нова технологія мотивації персоналу – перевага системи грейдів в оплаті праці. Основні розділи для грейдів

Особиста інформація:

Консультував у галузі регулярного менеджменту понад 70 компаній: від 10 до 9.000 осіб (включаючи: холдинги, мережі магазинів, фабрики, сервісні компанії, будівельників, державних службовців, веб-агентства, інтернет-магазини). Учень Олександра Фрідмана.

Один із співавторів книги "Соціальні технології Талліннської школи менеджерів. Досвід успішного використання в бізнесі, менеджменті та приватному житті": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

експерт із системного бізнесу

Інвестиції у знання завжди приносять найбільший дохід

Бенджамін Франклін

кому:власникам, топ-менеджерам, керівникам

"Ну не хочуть вони вчитися!"

Нерідко доводиться чути від керівників слова: "Ну не хочуть вони вчитися!". На що резонно отримують мою відповідь: "Якщо ви дозволите своїм підлеглим отримувати зарплату і не працювати зовсім, то переважну більшість ви побачите на роботі в день опублікування відповідного наказу востаннє".

Висновок: у співробітника не повинно бути вибору: навчатися чи нічого не робити. Вибір можливий наступний: "рости" або "піти" (знаменитий принцип McKinsey, що звучить в оригіналі "Up or Out").

Зачекайте бігти та негайно навчати співробітників. У сучасному бізнесі будь-яка дія має виконуватися системно, інакше вона може завдати більше шкоди, ніж користі. Тому сьогодні я говоритиму про побудову системи навчання співробітників, а не про разові “вилазки” та “чарівні фішки”.

До чого призводить відсутність у компанії системи грейдів зокрема та системи навчання співробітників загалом

Керівник витрачає гігантську кількість часу на навчання співробітників, а також на постійні мотиваційні “стусани”. Але результату нема. Знання, якщо вони й отримали, не застосовуються на практиці.
Керівник незадоволений швидкістю та якістю освоєння співробітниками нових технологій та думає, що “переплачує” їм.
Демотивація для співробітників: 1) Їхня реальна вартість на ринку праці зростає, а зарплата залишається незмінною. 2) Ще гірше демотивують незаслужені індексації зарплат або її необґрунтоване підвищення. "Навіщо щось робити, якщо зарплату підвищують просто так!"

Ключові елементи системи навчання та підвищення кваліфікації співробітників

Про багато елементів системи навчання я розповідав у своїх статтях. Сьогодні ми поговоримо про систему грейдів. На решту матеріалів я дам, з вашого дозволу, посилання.

Система регламентів ().
База знань підприємства ().
Постійний аналіз управлінських ситуацій ().
Система грейдів. Про них і йтиметься докладна мова в цій статті.

Що таке грейди?

Грейд- це якийсь ступінь розвитку співробітника, на якому він має певні знання, вміння їх застосовувати і досвід застосування. Звідси система грейдів- Послідовність "східців" у горизонтальній кар'єрі співробітника. Принцип тут такий самий, як у "спортивних розрядах" та "класності фахівців".

Наприклад, у звичайній практиці ми маємо “керівника проектів”. Кожен грейд відбиває його розряд чи класність. Раніше у співробітника була можливість тільки вертикального зростання, тобто. стати начальником відділу. Начальник, як відомо, буває один, але що робити іншим співробітникам? Їх грейди відкривають офіційну “горизонтальну кар'єру”, наприклад, від 4 до 1 класу. Звучатиме так: керівник проекту другого класу.

Основні розділи для грейдів

На кожному рівні (грейді) для співробітника задаються необхідні параметри за такими основними розділами:

Професійні навички(що необхідно вивчити у професійній галузі. Приклад: список книг з переговорів для менеджера з продажу).
Управлінські навички(будь-який, хто керує у вашій організації людьми, повинен активно "прокачувати" свої знання в галузі менеджменту).
Особисті навички(Тут можуть бути: швидкість друку на комп'ютері, грамотний діловий лист, особиста ефективність і т.д.)
Ступінь участі у розвитку бізнес-процесів(що вище співробітник переміщається грейдами, тим більше він повинен вкладати в розвиток бізнес-процесів, з якими працює). Вирізняю окремо, т.к. цей розділ є вкрай критичним для побудови системи постійного розвитку компанії силами співробітників.

Вигоди для співробітників від роботи з грейдами

Мотивація (спонукання, близьке до примусу) до вдосконалення всіх навичок (так, часто це просто необхідно!). Я думаю, що це потреба багатьох топ-менеджерів. На жаль, їм доводиться мотивувати себе самостійно.
Чітке розуміння співробітником, що необхідно зробити, щоб отримувати більшу грошову винагороду. Прозорі правила гри.
Бонус: коли людина бачить, що вона розвивається послідовними кроками, а не стоїть на місці, - життя набуває більшого сенсу, приходить задоволення від роботи та зміни виду діяльності. Ще краще стають стосунки у сім'ї:-)

Ключові засади впровадження системи грейдів

Фактично кожен грейд складається з низки вимог до співробітника (що він має вміти, які технології знати, які книги прочитати та відпрацювати). Чим вищі вимоги, тим вища заробітна плата. Вимоги задаються для кожного працівника індивідуально. Для масових посад вимоги необхідно уніфікувати, інакше не вистачить часу на складання грейдів кожному. Є складніші варіанти системи грейдів, ними зупинятися не буду, т.к. у більшості "не доходять руки" використовувати систему навіть у спрощеному варіанті.
Для кожної посади – свій типовий перелік вмісту грейду: десь вимоги перетинаються з іншими посадами, десь зовсім різні. Грейд може бути складений для кожного співробітника індивідуально, залежно від досвіду (актуально для складних посад: керівники відділів, філій, топ-менеджери).
Для всіх керівників обов'язково до грейду додається відповідний розділ, націлений на підвищення їх управлінської кваліфікації.
Час для досягнення грейду може бути встановлений у 3-6 місяців. За підсумками співробітник має скласти іспит. Якщо "провалився", перездає лише те, що "провалив".
Крок грейду- це розмір грошової винагороди, на яку збільшується щомісячна зарплата працівника після досягнення грейду. Для з.п. від 40 т. руб. рекомендований "крок грейду": 5 т. руб. Для з.п. від 20 т. руб. - 2-3 т. руб.
Співробітникам вказується технологія вивчення матеріалів (про це детальніше).
Основне навчання співробітників посідає їх особистий час і виконується кожним самостійно. Бо вигода взаємна: працівник отримує вищу вартість ринку праці + винагороду до зарплати. Що ж отримує компанія? Навіщо їй інвестувати час керівників та гроші у складання та контроль досягнення грейдів, складання іспитів? Вигода компанії в тому, що співробітник виконує свої завдання більш ефективно та якісно, з найкращою результативністю + отримує можливість брати участь і в нових напрямках, важливих для компанії.
Є кілька варіантів складання грейдів: 1) Черговий грейд може складатись лише при досягненні попереднього (актуально для складних посад: керівники відділів, філій, топ-менеджери). 2) У випадку, коли співробітників з цією посадою багато (наприклад, 30 продавців) перелік грейдів має сенс стандартизувати, таким чином наступний грейд буде визначено заздалегідь. При цьому керівник може внести до нього доповнення залежно від досвіду роботи та взаємодії з конкретним співробітником.
Кожне внесене доповнення необхідно аналізувати на предмет "можливо, ця навичка/знання мають бути у всіх?" (Приклад-міркування: Менеджер Іван втрачається при випадах клієнтів. Значить він має "прокачати" свою навичку подолання конфліктних ситуацій. Наприклад, прочитати книгу Михайла Литвака "Психологічне Айкідо" ( ). Всім менеджерам важливо знати, як виходити з конфліктних ситуацій і зберігати стосунки з клієнтом! Давайте включимо розбір цієї книги у грейд усім продавцям!
Кожен новий грейд містить у собі всі вимоги попередніх грейдів, тобто. якщо в грейдах було вивчення матеріалів продажу, а матеріали поповнюються, значить їх необхідно продовжувати вивчати і на новому грейді.
Співробітник, який не хоче чи не може “йти” грейдами, - кандидат "на виліт". На навчання людини значно ефективніше звертати увагу ще при прийомі на роботу. Це дозволить відсіяти невідповідних співробітників ще на етапі співбесіди (докладніше про відбір читайте у статті “ ”). Таким чином, як власний розвиток, так і розвиток бізнес-процесів - це почесний обов'язок для кожного, але ніяк не робота за бажанням.

Типові відмовки співробітників та відповіді керівника на них

"У мене немає часу на навчання"- Працюйте тоді по 7 годин на день замість 8 годин. Беріть 1 годину щодня за свій рахунок та витрачайте цей час на навчання. З'явився час? Як каже Олександр Фрідман: “Щоб зрозуміти, що людина думає насправді, достатньо простежити за тим, що вона робить”.
"Я не можу виділити 1 день вихідних, мене не зрозуміє сім'я" - Дробите час: Виділяйте 2-3 години на тиждень, замість цілого дня 1 раз на місяць. Розрізайте "слона" (велика справа) на шматки (підзавдання), а не намагайтеся проковтнути.Базове правило тайм-менеджменту.
"Мої навички не будуть затребувані на ринку"- Давайте звіримо годинник, "куди ви плануєте розвиватися" і "куди необхідно для компанії". Можливо, наші шляхи розходяться?
"Я і так професіонал, і мене все влаштовує"- Згадував, що робити, щоби не чути подібних відповідей. Інвестуйте більше часу у відбір ще на етапі співбесіди, щоб відрізнити тих, хто готовий і може навчатися від тих, хто не хоче або не може. Правило №1 при прийомі працювати: хто неспроможний до навчання, нам не потрібний.

Технологія вивчення матеріалів (витяг з нашого внутрішнього регламенту)

Там, де не розписано технології навчання, кожен діятиме по-своєму. Хтось прочитає матеріал методом скорочитання, хтось між рядків, а хтось і лише заголовки. Тому наводжу тут нашу технологію вивчення матеріалів, яка є обов'язковою при “проходженні” грейдів.

Що означає вивчити книгу? Прослухати матеріали?

По кожній вивченій книзі/матеріалі має бути короткий конспект із ключовими моментами та сформульованими пропозиціями, як можна покращити нашу роботу, використовуючи конкретні прийоми та технології з книги.

Яким чином готувати конспект? У письмовому?

Так, у GDocs (максимум: 5-7 сторінок) або Mind-карта (формат Mindjet Mindmap Manager). Важливо дуже короткий. Але щоб ти потім зміг(ла) ним користуватися.

Як краще фіксувати думки щодо розвитку компанії?

Думки корисно для компанії корисно фіксувати відразу (наприклад, за допомогою Evernote, якщо читаєш на планшеті та/або телефоні) або формулювати їх у процесі складання короткого конспекту.

Як “виділити” та зберегти ключові думки та коментарі у процесі читання книги?

Читати книгу у PDF. У програмі Adobe Acrobat для всіх пристроїв можна виділяти в документі рядки та залишати коментарі. Після прочитання надіслати собі документ на пошту для подальшого складання конспекту. Деякі програми для мобільних пристроїв, наприклад, iBooks, дозволяють автоматично генерувати конспект на основі виділених фрагментів тексту та коментарів.

Який сенс у конспекті? Навіщо треба його робити письмово?

Працюючи з книгою у голові збережеться більше знань.
Пройшовшись конспектом, можна буде швидко згадати і застосувати знання в роботі.
Наявність конспекту дозволить бути впевненим, що книга справді докладно опрацьована.

Що робити далі після вивчення?

Обов'язкове використання отриманої інформації у робочих процесах.
Обов'язково мають бути надані рекомендації щодо покращення наших бізнес-процесів, технологій, стандартів тощо. рахунок отриманих знань.

Приклад грейду для одного з керівників проектів компанії "Відкрита студія"

Керівництво проектами підтримки та розвитку сайтів/інтернет-магазинів на 1С-Бітрікс (інтернет-маркетинг): знати та постійно стежити у свій особистий час за вектором розвитку, новинками, вебінарами, презентаціями, партнерською програмою тощо. (Маркетплейс, внутрішній функціонал та ін).
Впровадження корпорталу (як "хмари", так і "коробки"): розробка стратегій, організація ефективних робіт (для управлінського консалтингу): знати і постійно стежити у свій особистий час за вектором розвитку, новинками, вебінарами, презентаціями, партнерською програмою тощо. буд. (Маркетплейс, внутрішній функціонал та ін).
Закінчити офіційні курси "1С-Бітрікс": 1) Бізнес-процеси; 2) Телефонія в Бітрікс24; 3) Використання корпоративного. порталу
Менеджмент: Аудіокурс Володимира Тарасова "Персональне управлінське мистецтво". За підсумками курсу: 1) знати основні техніки та управлінські прийоми; 2) знати визначення та методи управління. 3) вміти будувати сценарії та використовувати стратагеми. Конспект курсу є обов'язковим.
Книга Олександра Фрідмана “Ви чи хаос. Професійне планування для регулярного менеджменту.
Можливість роботи консультантом із проектів запровадження регулярного менеджменту та інших послуг управлінського консалтингу (на першому етапі: робота в команді зі старшим керівником Євгеном Севастьяновим).
Щотижневі коментарі до чужих коментарів та всіх постів із питанням у пабликах Remote Management (Дистанційне управління компанією).
Прочитати книгу Ігоря Ризова “Я завжди знаю, що сказати. Книга-тренінг з успішних переговорів”. Участь у складанні регламентів з продажу та переговорів стосовно наших послуг на основі вивченого матеріалу

Питання про мотивації співробітниківіснував від початку розвитку капіталістичних відносин. І щоразу вчені економісти, підлаштовуючись під вимоги суспільства та ситуації, знаходили різні методики мотивації персоналу.

У нашій країні повсюдно діють давно застарілі правила нарахування зарплат та премій. З'явилися нові посади, спеціальності і питання нарахування їм гідної оплати виникає дуже часто.

У зв'язку з цим все більше уваги починає віддаляться новій системі, яка називається грейдування.

Грейдування- Це метод мотивації персоналу, в основі якого лежить оцінка співробітника з боку цінності його посади для підприємства. На основі отриманих шляхом аналізу даних, нараховується заробітна плата, яка враховує безліч моментів, починаючи від вольових якостей самого співробітника, закінчуючи його безпосереднім вкладом у розвиток компанії.

Система грейдів- Це процес ранжування всіх посад з точки зору їх важливості для компанії. Таким чином, формується не вертикальна ієрархічна структура, а горизонтальна, в якій простий зварювальник може отримувати зарплату вище, ніж його майстер. В рамках однієї посади можна підвищувати кваліфікацію, зростати та отримувати велику оплату.

Система грейдів- Це абсолютно новий підхід, який вже встиг сподобається багатьом сучасним фірмам, які прагнуть збереження конкурентоспроможного становища над ринком.

Види систем грейдів

У нашій країні популярні три види систем грейдування:

Перший ступінь складності. Це досить легкий метод, що ґрунтується на визначенні кількох рангів посад (від 5 до 10). Шляхом наради керівні особи розподіляють всі посади, що існують у компанії, в групи і нараховують для кожної з них свій рівень зарплати. Метод підходить невеликим фірмам зі штатом до 100 осіб.
Другий ступінь складності був розроблений американськими вченими та адаптований спеціально для країн СНД. Для його впровадження потрібно провести оцінку та виставити бали за кожною з посад, а лише потім ранжувати та встановлювати рівень заробітної плати.
Третій ступінь складності – це неймовірно глибокий і трудомісткий метод, використання якого може піти кілька місяців. Але великим компаніям без нього не обійтись.

Відмінність грейдів від тарифної системи

Багато компаній потихеньку відмовляються від використання тарифної системи. На їхню думку, це застарілі методи, які не оцінюють ні професійні навички працівника, ні його цінності для компанії загалом. Так, у тарифній системі нарахування заробітної плати залежатиме від знань, стажу та тарифної сітки, прийнятої ще за часів Радянського Союзу.

Для того, щоб зробити об'єктивну градацію, потрібно розробити систему факторів, що оцінюють. Чим більше їх буде, тим краще будуть показники, але важче проводити аналіз. Найчастіше використовуються найбільш популярні критерії, серед яких:

необхідність керувати персоналом;
зв'язки з громадськістю;
ризики;
відповідальність;
кваліфікаційний рівень;
кількість та трудомісткість роботи та ін.

У тарифній системі всі посади збудовані у вертикальній ієрархії: від робітника до керуючого. В основі цієї структури лежить тарифна сітка. І якщо робітнику належить один оклад, який враховує різні коефіцієнти, то у його безпосереднього начальника зарплата буде вищою лише за тим, що він обіймає вищу посаду. У системі грейдів все по іншому.

Ієрархія збудована по горизонталі. Так спеціаліст з охорони праці, юрист, кадровик можуть перебувати в одному грейді та отримувати свій рівень зарплати. А робітник, за рахунок свого професіоналізму та особистих якостей, може мати вищий оклад, ніж бухгалтер, що стоїть у тарифній сітці вище сходами.

Усі посади в системі грейдів оцінюються за бальній шкалі, Чим вищий бал, тим більша цінність співробітника для компанії.

Яким компаніям доцільно запроваджувати грейди?

Насамперед на таку систему слід звернути великим і середнім компаніям. Якщо фірма має багато працівників, складну структуру та безліч підрозділів, то грейдування допоможе рівноцінно розділити оклади. Серед тих, хто успішно використовує такий підхід, можна побачити Газпром, Русал, Росатом, Русгідро, Аерофлот та інші.

Маленьким фірмам з невеликим штатом до 50 осіб такий метод вибирати не варто, адже витрати на його впровадження можуть виявитися більшими, ніж очікування від його результатів.

Порядок розробки системи грейдів

Впровадження нової методики на підприємстві – це дуже трудомісткий процес.

Перед тим, як переступити до змін, потрібно чітко проаналізувати ситуацію в колективі, і поставити перед собою конкретні завдання та цілі.

Але зараз розглянемо конкретніше, як відбувається ранжування та градація посад.

Етап 1

Визначення ключових факторів

Для того щоб можна було провести оцінку, потрібно визначити, які критерії будуть основними. Їх може бути 5-6 , А може і набагато більше, все залежить від масштабів компанії. Щоб не ускладнювати завдання, розглянемо приклад із кількома критеріями:

Чи потрібно керувати підлеглими, та в якій кількості.
Чи є на посаді відповідальність за фінансовий результат діяльності компанії?
Наскільки співробітник може самостійно приймати рішення.
Чи потрібний для посади досвід роботи.
Яка кваліфікація має бути у співробітника, щоб він зміг обійняти цю посаду.
Чи є зовнішні зв'язки.

Етап 2

Цей крок призначений для виділення за кожним фактором підпунктів:

Управління персоналом
А	У підпорядкуванні немає людей
B	У прямому підпорядкуванні немає, але потрібні консультації чи періодична координація.
C	Є робоча група на 2-3 особи
D	У підпорядкуванні група людей
E	Керує структурним підрозділом
F	Керівництво кількома структурними підрозділами, філією
Рівень відповідальності
А	Обов'язок виконувати лише свою роботу
B	Робота пов'язана з доходами фірми, але за результатами слідкує керівник
C	Робота безпосередньо пов'язана з фінансовим результатом
D	Приймаються рішення, яких залежить дохід фірми
E	Відповідальність за фінансовий результат групи підлеглих
F	Відповідальність за фінансовий результат групи підрозділів
Самостійність у роботі
А	Приймати рішення не потрібно
B	Всі рішення, що приймаються, вказані інструкціями
C	Підготовка рішень для керівництва, яке може схвалити його чи ні
D	Перед працівником ставиться ціль, і він сам вирішує, як її досягти
E	Працівник сам встановлює цілі
F	Працівник розробляє стратегію
Досвід роботи
А	Немає досвіду
B	Є, але в іншій галузі
C	Є досвід роботи за спеціальністю від 1 до 2-х років
D	Є великий досвід роботи (від 3-х років)
E	Є великий досвід роботи не лише в одній, а й у суміжних галузях
F	Є не лише величезний професійний досвід, а й відмінні практичні навички управління групою підрозділів
Рівень кваліфікації
А	Вітається середня професійна
B	Обов'язково вище, допускається непрофільне
C	Обов'язково вищий за фахом, але можна без спеціальних навичок
D	Вища профільна з додатковим знанням суміжних галузей
E	Обов'язковий вчений ступінь
F	Декілька вищих освіт, одна з яких обов'язково в галузі менеджменту
Зовнішні контакти
А	Немає зовнішніх контактів
B	Епізодичні контакти, не пов'язані з основною роботою
C	Необхідність час від часу вести переговори з представниками інших фірм
D	Зв'язок із керівниками інших організацій
E	Тісні зв'язки з керівниками вищої ланки інших фірм
F	Контакти із найвищими посадовими особами

Етап 3

Тепер кожній позиції потрібно присвоїти бали. Оскільки у нас у кожній категорії 6 букв, виставимо оцінки від 1 до 6.

А	1
B	2
C	3
D	4
E	5
F	6

Оцінка посад повинна проводитися якомога об'єктивніше. Часто компанії залучають сторонні консалтингові фірми на вирішення цього завдання.

Етап 4

На цьому етапі ми маємо оцінити кожну посаду, виставивши бали за пунктами. Ще один важливий момент – це цінність кожного критерію для цієї посади. Цей пункт обов'язково потрібно враховувати та додавати до оцінки. Бали для нього виставляються за п'ятибальною шкалою

Почнемо з головного бухгалтера:

	У	З	D	Цінність критерію	Загальний бал
управління персоналом		3		4	12
рівень відповідальності			4	5	20
самостійність у роботі		3		5	15
рівень кваліфікації			4	5	20
досвід роботи			4	5	20
зовнішні контакти	2			2	4

Загальний бал з даної посади 91

Оцінимо роботу директора підрозділу:

	D	E	F	Цінність критерію	Загальний бал
управління персоналом		5		5	25
рівень відповідальності		5		5	25
самостійність у роботі	4			5	20
рівень кваліфікації			6	5	30
досвід роботи			6	5	30
зовнішні контакти		5		5	25

Загальний бал з цієї посади – 155

Аналогічно оцінюються всі посади. Як приклад використовуємо такі дані:

прибиральниця – 10;
робочий слюсар – 37;
секретар – 65;
майстер – 75;
юрист – 115;
інженер з охорони праці – 100;
маркетолог – 70.

Етап 5

За отриманими результатами слід розподілити грейди. Якщо підприємство велике, роблять градацію близько 10 груп. Але це необов'язково. Приблизний розподіл відбувається так:

1-й грейд – від 8 до 25 балів;
2-й грейд – від 26 до 40 балів;
3-й грейд – від 41 до 65 балів;
4-й грейд – від 66 до 85 балів;
5-й грейд – від 86 до 100 балів;
6-й грейд – від 101 до 125 балів;
7-й грейд – від 126 до 160 балів;
8-й грейд – від 161 до 180 балів;
9-й грейд – від 181 до 190 балів;
10-й грейд – від 200 балів та вище.

Етап 6

Тільки після проходження всіх попередніх етапів можна говорити про порядок формування заробітної плати, яка складається з двохОсновні частини.

Перша – стабільна, -розраховується шляхом підсумовування посадового окладу та надбавок, гарантованих законом.

Другачастина складається з різних премій особистісного та загальнокорпоративного характеру.

Переваги і недоліки

До основних переваг грейдування можна віднести:

Ефективна схема винагороди.
Поліпшена організаційна структура.
Прозора система нарахування окладу.
Грейдування допомагає сформувати стратегію розвитку персоналу.
Зменшує плинність кадрів.
Сприяє професійному зростанню працівників.
Завдяки грейдам зникає таке явище як «вигоряння» співробітників, коли одна людина багато років перебуває на одній посаді і втрачає ініціативу та кваліфікацію.
Система допомагає визначити зв'язок між посадою співробітника та його цінністю для компанії, таким чином людина розуміє свою значущість та працює краще.

Разом з тим є істотні недоліки, які не можна не враховувати:

Насамперед це високий рівень витрат на розробку, впровадження та підтримання системи.
Якщо в компанії немає персоналу, який може провести кваліфікований аналіз, то потрібно залучати експертів з-за, а це додаткові витрати.
Іноді дуже важко провести об'єктивну оцінку посади. Адже потрібно врахувати не 5-6 факторів, а часом кілька десятків.
Систему потрібно постійно змінювати та вдосконалювати. Якщо співробітник перейде з однієї посади на іншу, що перебуває в іншому грейді, це створить нові проблеми.

Пропонуємо вам переглянути резюмуюче відео про те, як будувати алгоритм системи грейдування.

Таким чином, система грейдування з одного боку - це сучасний і добрий спосіб підвищення мотивації персоналу, а з іншого - трудомісткий і дорогий метод, на використання якого потрібно витратити чимало ресурсів.

Система грейдів взяла свій початок у США у XX столітті. Її розробили державних структур. Метою створення такої системи було формування оплати праці державних працівників рівного професійного рівня, реалізують різні завдання.

Дорогі читачі! Стаття розповідає про типові способи вирішення юридичних питань, але кожен випадок індивідуальний. Якщо ви хочете дізнатися, як вирішити саме Вашу проблему- звертайтесь до консультанта:

ЗАЯВКИ І ДЗВІНКИ ПРИЙМАЮТЬСЯ ЦІЛОДОБОВО І БЕЗ ВИХІДНИХ ДНІВ.

Це швидко і БЕЗКОШТОВНО!

Універсальна схема бере до уваги безліч показників, що впливають на матеріальне відшкодування за якоюсь посадою.

У Росії цю систему вперше використовували 1984 року у фірмі DHL. Вони функціонувала 4-разрядная система компенсації праці. Потім її встановили у фірмі «Вімм-Білль-Данн», IBS та «Рольф». Аналог системи грейдів функціонував Радянському Союзі. Йдеться про Тарифну кваліфікаційну сітку. Однак її застосовували лише до окремих категорій посад. З іншого боку, вона аналізувала працівників формально.

Що це таке?

Грейдування персоналу є процес оцінювання посад у фірмі за деякими критеріями.

Як приклад таких факторів оцінювання можна навести такі:

наявність управлінських функцій, кількість підлеглих;
ступінь участі у прибутку підприємства;
самостійність у прийнятті рішень;
досвід;
вартість помилки такого працівника.

Це лише приблизний перелік, який затверджується на кожному підприємстві, яке прийняло таку систему.

Грейди мають схожість із розрядами в тарифній системі. Посади вишиковуються в ієрархічний ланцюг. Вона формується з цінності працівника для бізнесу. Кожен грейд отримує «вилку» оплати праці та свій соціальний пакет.

Завдяки грейдування можна усунути низку проблем, у тому числі пов'язати розмір трудящого з його внеском у розвиток підприємства.

Коли потрібно?

Замислитися про встановлення цієї моделі оплати праці слід, насамперед, великим чи середнім фірмам.

Це з тим, що вона дає можливість побудувати кар'єру як вертикально, а й горизонтально (всередині своєї поточної позиції). Наприклад, буде підвищено кваліфікацію працівника, що позначиться на його заробітній платі. Те саме стосується випадків, коли трудящий пройшов навчання. При тому, що він залишається на поточному рівні, вага фактора знань підвищується, а отже, збільшується і заробітна плата.

У великих фірмах завжди працює велика кількість співробітників, що ускладнює оцінку їхнього вкладу у спільну справу. Раніше доводилося вдаватися до формального іменування посад, щоб розмістити їх по ієрархічному ланцюжку та визначити справедливу оплату.

Цю проблему можна усунути системою грейдів.

Навіщо застосовується?

Навіщо застосовується грейдування? Чому фірми впроваджують цю систему?

На те є кілька причин:

Криза підприємства.У фірмі стає складно прогнозувати майбутні доходи, тому що зросла амплітуда їх коливань. Через це треба активувати сили, спрямовані на вихід із кризи, що пов'язано із додатковими витратами. У такій ситуації не треба вдаватися до скорочення оплати праці, а лише раціональніше розподіляти витрати на працівників. Це можна зробити із системою грейдів.
Прагнення рівності можливостей.Тут важливо правильно оцінити внесок працівників, які працюють у різних напрямках. Можна залучити самих працівників визначення у відсотковому відношенні лепти їх напрями діяльності.
Прагнення до прозорості та наочності.Працівники мають розуміти систему формування їхніх окладів. Якщо вона їм буде зрозуміла, як і критерії підвищення заробітної плати, це позитивно позначиться мотивації персоналу. Отримуваний дохід має дорівнювати зробленому вкладу.
Для формування чітких правил, які дозволять працівникові оцінити перспективи зростання у компанії та можливості його професійного розвитку.

Грейдування персоналу та його особливості

Система грейдування покликана оцінити робочі місця з погляду їхнього вкладу задля досягнення кінцевого результату.

Слід враховувати, що оцінюються робочі місця, а чи не діяльність конкретного працівника.

Методи грейдування досить різноманітні і сильно відрізнятимуться як у точності аналізу, і за тривалістю самого процесу.

Багато хто ототожнює її з тарифною системою. Однак, це не так.

У таблиці наведено відмінності цих систем.

Тарифні системи	Системи грейдів
Оцінюють професійні знання, навички та досвід роботи	Більш широка лінійка критеріїв, що включає, наприклад, відповідальність, складність роботи, наявність управлінських функцій та ін.
Ієрархія вибудовує за наростаючим принципом	Не така сувора система. Допускає перетин грейдів, які відносяться до двох довколишніх рівнів
Мінімальна заробітна плата множиться на коефіцієнти	Прорахунок «ваги» посади у балах
Посади вишиковуються лише у вертикаль	Посади вибудовуються за принципом важливості для справи підприємства

Методики

Класична методика створена Едвардом Хеєм у 40-ті роки XX ст. Нині працюють інші способи грейдування. У тому числі вони створені фірмами Mercer, Watson Wyatt та PricewaterhouseCoopers.

За класичною методикою кількість грейдів може дорівнювати 32, методики, розроблені пізніше, допускають їх менше число.

Створення системи, зазвичай, доручається консалтинговим фірмам. Деякі організації формують її без залучення сторонніх компаній.

Кожному показнику надається кілька рівнів. Вони й поділяють посади по грейдах.

Правила застосування

Принципи коректного застосування системи грейдів:

залучення до створення грейдування управлінців фірми (інакше система стане діяти, оскільки створюється враження, що вона нав'язана);
зрозумілі критерії для аналізу посад, які зрозумілі всім управлінцям фірми та застосовні у цій компанії;
"каскадне" узгодження системи грейдів: від лінійних управлінців до топ-менеджерів (спочатку "зверху вниз", а потім "знизу вгору");
система грейдів є сучасним способом мотивації персоналу і тому має перегукуватися з мотиваційною та компенсаційною політикою;
регулярне оновлення системи, що дозволить зберігати її актуальність у нових умовах. Перегляд прийнятого грейдування треба проводити кожні 3 роки.

Етапи застосування

Впровадження системи в компанію передбачає проходження кількох стадій:

підготовка групи на формування системи, вивчення методики;
створення документації;
оцінка посад шляхом проведення опитувань, анкетування, інтерв'ю;
виявлення вимог, яким мають відповідати працівники на певних посадах;
поділ факторів за рівнями та їх оцінка;
підрахунок кількості оцінок для посади;
підрахунок оцінок за грейдами;
затвердження окладів та «вилок»;
закріплення у вигляді документа графіка та аналіз результатів.

Результати та їх інтерпретація

Після того, як отримані початкові відомості - інформація по факторах та інше - необхідно сформувати грейди.

Посади мають у своєму розпорядженні ієрархічно залежно від набраних балів. Потім вони поєднуються в грейди.

Основне завдання – визначити діапазон балів на кожному рівні.

При затвердженні оплати праці слід спиратися на два показники:

середньоринкова "вартість" такого професіонала;
його цінність для підприємства.

Оцінка ефективності

Грейдування дозволяє досягти очікуваних результатів щодо побудови грамотної системи оплати праці працівникам.

З її допомогою ресурси для підприємства розподіляються справедливо. Це дозволяє вирішити низку проблем, у тому числі пов'язаних із мотивацією персоналу.

Працівники повинні знати, що збільшення окладу визначається цілком зрозумілими чинниками і категоріями.

Приклади

Ця система успішно функціонує у різних фірмах, наприклад, у ТОВ «Уралкалій – Ремонт». У результаті застосування цієї системи було розроблено така структура цього процесу.

Потім було проведено оцінку посад та професій. Для фіксації результатів використовувалась відомість.

Усі працівники підприємства було поділено на 3 групи, проведено оцінку цих категорій та факторів.

Кожна праця має бути справедливо оплачена,

в іншому випадку він перетворюється на експлуатацію.

Алі Апшероні

Грейдування(від англ. grade – ранг, ступінь, клас) – одна з процедур, що найчастіше згадуються в контексті сучасної мотивації персоналу.

Грейдування – це частина матеріальної мотивації персоналу, сутність якої полягає у гармонізації окладів працівників.

Грейдинг – система процедур з оцінки і ранжирування посад, у яких вони розподіляються по групам (грейдам) відповідно до їх цінністю для компанії.

Прототипом грейдування можна вважати радянську систему присвоєння професіям розрядів відповідно до кваліфікації виконавця та характеру робіт. У СРСР із 1968 р. застосовувався Єдиний тарифно-кваліфікаційний довідник (ЕТКС), обов'язковий всім галузей. Сьогодні в Росії діє загальноросійський класифікатор професій робітників, посад службовців та тарифних розрядів (ОКПДТР). Цей класифікатор - складова частина Єдиної системи класифікації та кодування інформації (ЄСКК) в Російській Федерації, він введений в дію з 1 січня 1996 в рамках виконання Державної програми переходу Російської Федерації на прийняту в міжнародній практиці систему обліку та статистики.

Сьогодні російські державні підприємства для нарахування зарплат використовують переважно тарифно-кваліфікаційний довідник. Бюджетне фінансування жорстко пов'язані з нормативно-правовими актами трудового законодавства. Приватні компанії мають більшу свободу, і все частіше вибирають грейдування за Хей-методом. Система грейдів прийшла зі США, де на початку 60-х минулого століття Едуард Н. Хей розробив методику оцінки посад різного професійного профілю, виходячи з універсальних критеріїв. З того часу система грейдів успішно зарекомендувала себе і сьогодні вважається найкращою основою для прозорої та керованої системи оплати праці. Головна відмінність західного підходу від вітчизняного: добрий фахівець може отримувати більшу зарплату, ніж його безпосередній начальник.

Грейдування дозволяє побудувати ієрархію посад залежно від їхньої цінності для бізнесу, та розробити відповідну систему оплати праці, точніше, базової винагороди, яку співробітники отримують за виконання посадових обов'язків на «нормальному» рівні (рис. 16).

Мал. 16 – Елементи системи грейдування персоналу

Цілі грейдування персоналу:

встановити об'єктивну цінність кожного співробітника для організації;

Підвищити прозорість кар'єрних перспектив для працівників;

· Збільшити ефективність використання фонду оплати праці від 10 до 50%;

Якісно оцінити персонал, що діє;

Привернути увагу потенційних кандидатів ринку праці.

У сучасному кадровому менеджменті грейдування – необхідний інструмент організаційного планування та управління витратами на персонал.

Грейдування дозволяє систематизувати всі посади в організації, встановити верхні та нижні межі оплати праці для кожного рівня (грейду) та створити інструмент для нарахування зарплати. Грейдування регулює саме оклади. Зарплатні «вилки» дозволяють уникнути непомірного збільшення фонду оплати праці за рахунок довільного підвищення окладів, встановити справедливі зарплати для співробітників, що давно працюють, і підвищити їх мотивацію, матеріально винагороджувати людину тільки за її реальним вкладом у спільну справу. Після проведення грейдування кожен співробітник може побачити зв'язок між своєю роботою та доходами компанії.

Суть грейдування проста: всі посади компанії оцінюються за низкою критеріїв, таких, як рівень відповідальності, вимоги до кваліфікації, вплив на фінансовий результат і т.д., залежно від специфіки бізнесу компанії. На виході створюється система функціонально-посадових рівнів, де посади вишикувані в ієрархію відповідно до їхньої цінності для бізнесу. До грейду прив'язується «вилка» оплати та обсяг соціальних гарантій та пільг. Таким чином, оплата праці співробітників стає не лише прозорою та справедливою, але, що дуже важливо, і керованою.

Система грейдів дозволяє гнучко вибудовувати схему посадових рівнів, враховуючи як кваліфікацію і стаж, а й інші, щонайменше значущі чинники, такі як рівень управлінської та фінансової відповідальності, складність прийнятих рішень та інші. Таким чином, у системі грейдів кожна посада знаходить своє місце в «табелі про ранги» та отримує відповідну оцінку у вигляді «вилки» окладу. Експерт високої кваліфікації, що «закриває» відповідальну ділянку бізнес-процесу, може мати вищий грейд, ніж керівник відділу у непрофільному напрямі діяльності компанії. Це забезпечує співробітникам не тільки управлінську, а й професійну кар'єру, що є важливим для великого та середнього бізнесу.

Разом з тим досвід впровадження системи грейдів у російських компаніях показав і слабкі сторони цієї системи. Грейдування – досить громіздка та трудомістка процедура, до того ж потребує залучення зовнішніх консультантів.

Головними правилами коректного використання системи грейдів мають на увазі:

1) залучення до проекту грейдування першої особи та ключових менеджерів (інакше система грейдів сприйматиметься як нав'язана та малоосмислена);

2) чіткі критерії оцінки посад, максимально адаптовані до компанії та однозначно зрозумілі всіма керівниками компанії;

3) «каскадне» узгодження розробленої системи грейдів: від рівня лінійних керівників до топ-менеджерів («зверху вниз» та «знизу вгору»);

4) обов'язкова прив'язка мотиваційної та компенсаційної політики до системи грейдів;

5) регулярне вдосконалення системи грейдів. Грамотно збудована система грейдів має тривалий термін життя, але, як свідчить практика, потребує перегляду кожні 2-3 роки.

Процес грейдування може стосуватися як оцінки посад незважаючи на особи, і оцінку конкретних людей, які займають певні позиції. Залежно від підходу можна розділити грейдування на 2 типи: формальний та персональний.

Формальний підхід найчастіше спостерігається у великих компаніях, де є багато різних підрозділів, і ієрархія персоналу має багато градацій. Не має значення, хто саме обіймає ту чи іншу посаду. Суть у тому, щоб показати кожному співробітнику шлях вгору кар'єрними (грейдовими) сходами. Грейд тут залежить від цінності та важливості для компанії саме цієї посади.

Персональний підхід дозволяє оцінити та розподіляються по грейдах людей особисто. Це притаманно організацій, невеликих за чисельністю персоналу. Тут враховується як цінність для компанії виконуваної роботи, так і цінність самої людини з її унікальним набором компетенцій, особистих якостей, досвіду та таланту. Персональний підхід оцінки дуже корисний там, де кожен співробітник виконує різноманітні функції, іноді непрямі службові обов'язки постійно.

Грейдинг посад, який проводиться у великих стабільних компаніях з низькою плинністю кадрів, включає особисту оцінку співробітника.

Процедура грейдування досить затратна. Для її проведення потрібні ресурси, а саме:

1) інформація (стратегія, цілі та плани компанії; організаційна структура підприємства; каталог посад та посадові інструкції; аналіз заробітних плат сектора тощо);

2) люди (експертна комісія у складі 10-15 осіб: топ-менеджмент, керівники середньої ланки, співробітник відділу управління персоналом; можливе залучення зовнішнього консультанта);

3) фінанси (зарплати членів експертної комісії, а також витрати на навчання та послуги консалтингових агенцій);

4) час (загалом 1–1,5 року у розробку і використання).

Грейдова система оплати праці – один із існуючих у Російській Федерації механізмів з розрахунку та виплати заробітної плати співробітникам організації. Вона не входить до списку найпопулярніших систем, але зручна у деяких випадках. Для того щоб розібратися в тому, що таке грейдова система, коли вона корисна і на яких умовах базується, потрібно поставити одне питання - як вона працює?

Грейдова система оплати праці – що таке?

У багатьох роботодавців та співробітників насамперед може виникнути питання – що це таке — грейдова система оплати? Вона досить рідко використовується на території Російської Федерації, тому мало хто знає або уявляє, як вона працює.

Як відомо з назви, основа цього механізму – система грейдів. Система грейдів дозволяє оцінювати та зручно ранжувати посади всередині організації.Вони розподіляються за спеціальними групами, кожна з яких відображає те, наскільки цінною є та чи інша посада для «життєдіяльності» компанії. А саме слово «грейд» означає коло посад, які, загалом, мають для виробництва однакову цінність. Керівництво визначає для кожного грейду свій рівень окладу, або робить так звану ставкову «вилку», в межах якої може вагатися рівень зарплати тієї чи іншої посади.

Система грейдів в оплаті праці є вкрай корисною для компаній середнього та великого масштабу. На відміну від бальної системи оплати, де зарплата кожного співробітника вираховується окремо, грейди дозволяють майже відразу сказати, скільки отримуватиме той чи інший співробітник, залежно від його посади. У середньому у кожній компанії можна нарахувати від 7 до 19 грейдів.

Грейдова система оплати праці зручна тим, що вирішує одну з головних проблем великих підприємств та корпорацій. Зазвичай, у них існує досить велика кількість різноманітних посад, і визначати заробітну плату для кожної з них – витратити багато часу. Сформувавши посади у грейди, можна досить швидко визначити рівень зарплати для кожної із груп, що суттєво полегшує все завдання.

Також грейдова система допомагає вирішити іншу проблему більшості підприємств. Вона встановлює чесність та прозорість усередині організації. Система грейдів в оплаті праці дозволяє кожному співробітнику побачити, яким є його подальший кар'єрний шлях, яким чином можна отримати премію до зарплати. Це може сильно збільшити лояльність працівників, тим більше, що більше не буде питань, чому встановлений такий рівень трудових виплат.

Також варто відповісти на запитання – навіщо компанії загалом займаються впровадженням грейдової системи оплати праці? На це є кілька причин:

Грейдингову систему часто вводять під час кризи. Через негативні економічні фактори у підприємства сильно зростає амплітуда, всередині якої коливаються доходи всієї компанії. Це серйозно ускладнює прогнозування фінансового майбутнього організації, а отже, потрібно зробити кроки, які допоможуть трохи стабілізувати ці коливання. Грейдова система оплати – один із таких кроків.
Грейдову систему запроваджують, якщо підприємство прагне зрівнювати можливості кожного співробітника. Тут потрібно враховувати те, що доведеться зрівняти у можливостях посади, що належать до різних сфер діяльності компанії.
Грейдова система допомагає тим корпораціям, які бажають створити зручні механізми взаємини простих працівників та роботодавця. Вона значно підвищує рівень мотивації, у своїй орієнтуючись саме у довгостроковий період.
Грейдова система обирається роботодавцем, якщо хоче розробити чіткий план, яким будуть видно перспективи кар'єрного зростання всередині організації, можливості кожного із співробітників і перспективи розвитку на професійної діяльності.

Тут головне стежити, щоб прийнята система оплати праці не порушувала встановлених законодавством Російської Федерації нормативів і принципів, зазначені, наприклад, у ст. 144 ТК України.

Види грейдової системи оплати праці

Як і будь-яка система оплати праці, грейдова поділяється на кілька видів, кожен з яких можна застосовувати в міру зручності:

Перший ступінь складності. Найпростіша система грейдів, вона поділяє посади у тому, наскільки складну роботу ними доводиться виконувати. Для розрахунку на цей вид грейдів не потрібно виділяти окремої категорії осіб, цим може зайнятися і топ-менеджер.
Другий ступінь складності. Для організації з невеликим штатом найбільше підходить ця система. Вона ґрунтується на бально-факторних методах розрахунку та була адаптована для країн СНД Едвардом Хеєм. Докладніше про неї – нижче.
Третій, четвертий ступінь складності.Найбільш докладна та обґрунтована система грейдів. Вона передбачає велику кількість математичних розрахунків, використання не лише бально-факторних методів, а також графіків та матриць. Зазвичай її використання займає понад півроку часу, а для такої операції найкраще звернутися до окремого консультанта.

Як впроваджується система грейдів

Впровадження системи грейдів другого ступеня складності відбувається у кілька етапів:

Етап 1.Перед тим, як зайнятися впровадженням системи грейдів, потрібно правильно оцінити чинну компанію. Провести діагностику темпів розвитку, розрахувати, який масштаб ухвалять необхідні зміни. Якщо керівництво компанії прийняло рішення, що потрібно впроваджувати систему грейдів, варто подумати над такими шляхами її реалізації, як такі:

Залучити до розробки та впровадження грейдової системи міжнародну компанію, яка займається консалтингом.
Укласти контракт із місцевою, російською консалтинговою організацією.
Зайнятися розробкою власного проекту, який враховуватиме всю необхідну специфіку місцевості та галузі.

У кожного з цих варіантів є плюси та мінуси. Міжнародна компанія не здогадується про специфіку ведення бізнесу, а при складанні власного проекту можна помилитися і нашкодити бізнесу. Отже, розглядати необхідно всі три варіанти.

Етап 2. На цьому етапі компанія займається створенням так званої структури проекту чи його детального плану. Необхідно сформувати команду, яка займатиметься впровадженням грейдів, розробити загальний порядок дій всього наступного заходу, оцінити бюджет і, що найголовніше – ризики. На цьому етапі буде корисно створити єдиний інформаційний простір для всіх працівників, які займаються впровадженням.

Зазвичай структура та план впровадження грейдів виглядають так:

Саме відповідно до вищезазначеного плану розглядатимуться далі основні етапи впровадження грейдингової системи на підприємстві.

Етап 3.

Досвід, необхідний у тому, щоб обіймати цю посаду.
Необхідний рівень освіти.
Так звана ціна помилки – яку шкоду завдасть помилка співробітника, який працює на цій посаді.
Складність завдань, які доведеться виконувати працівникові.
Темп та інтенсивність роботи на даній посаді.
Ступінь відповідальності, яку працівник візьме він, вступивши на цю посаду.

Метою створення таких критеріїв є опитувальник. Його потрібно протестувати на посадах різного рівня та з різних сфер діяльності компанії, після чого порівняти отримані результати. Якщо всіх керівників вони влаштовуватимуть, то опитувальник вважається дійсним і вживається на озброєння.

Етап 4. На цьому етапі керівництво та відповідальні співробітники займаються знаходженням та описом посад, які є унікальними для цієї організації та цього підрозділу. Але часто трапляється так, що натомість потрібно зайнятися уніфікацією. У деяких компаніях з'являються посади, які відрізняються лише за назвою, а по суті займаються одним і тим самим. Подібні пункти мають бути зведені до єдиного варіанту або хоча б укладені в один грейд.

Етап 5. Тут фахівці починають проводити оцінку посад. Консультанти, які займаються впровадженням, повинні оцінити особисті та професійні якості людини, яка хоче працювати на цьому місці. Оцінка має бути:

Незалежна та об'єктивна;
Зрозуміло. У деяких випадках опитувальники вставляють чітке і докладне пояснення, що мається на увазі під тим чи іншим критерієм;
Оцінка повинна за затвердженим концептом проекту, але при цьому зберігати гнучкість, яка дозволить реагувати на зауваження, зміни чи покращення;

Важливий момент цьому етапі – організація опису посад. Найкраще їх описувати за шаблоном, прийнятим у компанії, де збираються вводити грейдову систему оплати праці.

Після того, як цей етап закінчився, у відповідальних співробітників має вийти велика таблиця, де будуть перераховані всі посади, а також бали і грейди, які їм присвоюються.

Етап 6. На цьому етапі відбувається сам розподіл посад по грейдах, що утворилися. Після того, як фахівці склали грейди та привласнили всім посадам бали, починається розподіл. Всі посади з приблизно рівними оцінками поміщаються в один грейд - це відображення того, що вони рівні за своєю важливістю для компанії.

Етап 7.Тут займаються оцінюванням та розподілом по грейдах заробітних плат. Для кожної групи робочих місць потрібно організувати зарплатну «вилку», всередині якої коливатимуться кошти, які отримують співробітники. На цьому етапі менеджер, який займається впровадженням грейдів в організацію, повинен співпрацювати з відділами підбору персоналу та фінансовими службами. Вони зможуть надати точну інформацію щодо заробітних плат, зовнішнього стану економіку та інших факторів, що впливають на встановлення рівня зарплати.

Етап 8. Тут фахівці займаються розробкою системи, за якою і оплачуватиметься працю кожної посади. До цієї процедури повинні входити такі дії:

Керівнику необхідно підписати та видати указ про те, що він вводить на підприємстві систему грейдів.
Необхідно скласти порядок із запровадження у штат нових посад, якщо такі з'явилися.
Необхідно скласти порядок, за яким оцінюватимуться чи переоцінюватимуться посади.
Керівник або відповідальні люди повинні розробити технічне завдання для автоматизації процесу грейдування.
Необхідно провести заходи, які необхідні для введення та оновлення системи грейдів.

Окремо варто розповісти про написання технічного завдання для автоматизації. Подібні процеси починають масово вводитися на сучасних підприємствах – це полегшує роботу всієї організації. Тепер оцінка посад та розподіл їх за описаними грейдами може відбуватися автоматично, майже без участі людини. Це стало можливо завдяки сучасним технологіям та доступним ресурсам.

Одне з найважливіших питань – а скільки всього грейдів має бути у компанії? Для того, щоб чітко на це відповісти, потрібно визначитися з:

Обсягом ринку, який займає компанія, що вирішила ввести грейди. Скільки мають цільових покупців.
Визначити, скільки необхідно посад для виконання заданого обсягу протягом досить тривалого часу.
Описуємо всі вміння, якими необхідно мати людину, щоб претендувати на вищу посаду.

За результатами проведених розрахунків роботодавець може судити у тому, скільки йому потрібно груп фахівців до виконання всієї роботи компанії.